迎战不景气的六大行动

Ｕｄｏ　Ｊｕｎｇ　Ｒｅｉｎｈａｒｄ　Ｍｅｓｓｅｎｂｏｋ　Ｈａｒｏｌｄ　Ｌ．　Ｓｉｒｋｉｎ

经济衰退永远改变了行业格局。企业在经济衰退期丧失领先地位后，只有不到10％的企业能够重返领先地位。

许多迹象显示，经济衰退即将到来或可能已经开始。然而，自上一波经济衰退(2001年)至今，经济形势发生了很大的变化，曾经奏效的防御和进攻战术在这次衰退中可能不管用了。

例如，来自中国和印度等快速发展经济体的新兴低成本竞争者正准备与高成本老牌企业争夺市场份额并收购其资产。此外，许多在上次经济衰退中磨炼过的企业也变得更加精明，它们在新经济低迷时期的行为因此变得更加难以预测。

现在是做好准备的时刻。在当今全球化经济中，无论经济危机是否出现在本国市场，它所造成的涟漪效应将影响整个世界。大规模的经济低迷还会从根本上改变行业动态。波士顿咨询公司分析显示，在上一波经济衰退之后，曾位列各自领域前十强的企业中有30％失去了其领先地位，其中仅不到10％的企业重返前十名榜单。理由很简单：经济衰退会放大一家企业的优劣势。

在经济不景气时，市场障碍逐渐增多，而只有最强健者才能清除这些障碍。因此，在经济衰退刚开始时就强固体质非常重要。此外，强健的企业能更快地走出艰难期。令人惊奇的是，尽管警讯明显，但大多数企业并没有未雨绸缪。因而，当低迷期来临时，它们往往诉诸一系列太迟、太随意、代价太高、毁坏性太大的行动。为了避免这种乱枪打鸟的行为，企业在经济低迷期应避免有害、过度的削减，而在经济好转时则应避免无用、昂贵的开支。

那些在严峻的经济时期存活并蓬勃发展的企业，通常会在三个关键领域建立优势：心态、准备和执行。首先，尽管它们了解经济衰退的潜在不利因素，但更专注于能获得主要竞争优势的机遇。这种积极的心态让它们卓尔不群。其次，它们计划并按优先顺序排列特定的进攻和防御措施，由此来做好应对准备。当经济低迷期出现时，这种深思熟虑的准备为更迅速、更有效的执行打下了基础。若能做到这三点，公司就有机会创造长期的竞争优势。

求胜的心态

在面对经济衰退时，大多数企业会降低期望值，实施以削减成本为主的防御性措施，从而自我设限。它们的目标是只求熬过经济寒冬或至多是维持现有的利润和增长。然而，对那些有雄心、有远见的企业而言，经济衰退带来的不是威胁而是机遇。(参阅图表“要想在经济寒冬中胜出，企业必须攀爬雄心金字塔”)这类企业积极寻求能在重要市场上取得更佳竞争地位的战略行动，寻求竞争对手的弱点，并寻找蚕食它们的机会。它们的目标是在衰退期中变得比以往更强大。

抱有求胜心态的企业会降低某种产品或服务的价格以求增加市场份额；或者，它们甚至选择性地提高价格来增加利润率。它们不会一味地维持现状，而是会在新的领域、行业或市场寻找发挥其核心能力的机会。此外，它们在经济低迷期到来前就已经制定好了这些策略，以求比其竞争对手更具优势。它们意识到经济衰退虽可能带来短期的痛苦，但是也提供了长期获利的机会。

在2001年的经济衰退期间，一家医疗保健企业展示了一个雄心勃勃的心态对于企业来说是多么的重要。在衰退刚开始时，这家企业通过结构调整来降低成本和创造更均衡的产品组合，使自己处于良好的运营状态。当经济逐渐萧条时，该公司仍维持研发开支，并进一步强化产品，从而在衰退期赢得了市场份额并在市值上大大超越了同行企业。该企业还密切关注市场形势来寻找其它机会，并最终依仗其雄厚的财政实力收购了一家被经济衰退削弱的竞争对手。

求胜的准备

对处于周期性行业的企业来说，为经济衰退做好准备极为重要。但当经济衰退时，几乎每一家企业都应该做好准备。拥有一个可遵循的计划至关重要——事先深思熟虑地制定计划，而不是事到临头才慌张地仓促应付。当然，最佳的准备时机是在衰退期到来之前，最好是在经济形势尚佳时。不过，晚准备总比不准备的好。

准备工作包括两个方面：如何将对收入增长和利润的损害降到最低，以及如何充分利用机会在竞争中大展拳脚。企业应首先根据长期战略制定在衰退期的战略目标。

例如：一家大型工业品制造企业在几个方面为2001年的经济衰退做准备。在衰退期到来之前，该企业首先改进了业务营运：缩减了20％的采购成本，精简了生产，把设备利用率提高了25％。结果，它的营运利润从2000年的5％增长到2002年的11％。收入虽然减少了，但利润却增加了。在同一时期，该企业还增加了25％的研发支出和10％的工程人员。由于该公司在经济衰退时期仍继续坚持其长期战略计划，坚定不移地积极创新，因此其在2002年推出的新产品格外强劲。更出色的是，该企业的市值排名从行业第九升至前三。

关键在于改进营运效率、加强核心业务、建立稳固的市场地位。若有稳定的增长和收入，企业就能在经济衰退期采取更大胆、更具战略性的行动。对核心业务进行投资的企业则能更快地从经济艰难时期走出来。

求胜的执行

深思熟虑且周详的准备能使企业在经济低迷期到来时采取更快速、更专注、更有效的行动。企业通过出色的执行能够领先同行一步，从而使其获得长期竞争优势。但是，要成功执行衰退应对计划，就要求企业如同推动任何重大项目管理一样，做到训练有素、作风严谨以及监督有效。

在上一波经济衰退中，一家快餐连锁店的财务业绩空前的出色，这都归功于其完美地执行了衰退应对计划。良好的资产负债表加上较低的债务股本化使战略更加灵活。企业利用这一优势来投资新店、增加收入和推出新产品。在整个衰退期，该企业始终奉行高质量的标准，并继续增加对优质配料的投入。同时在整个衰退期，企业仍然坚持致力于提高员工满意度和顾客忠诚度。这些行动使该企业获得了回报：在经济衰退期，其市值翻了一倍，而竞争对手的市值则缩水了一半。

企业的衰退应对计划必须高度重视营运和人力方面。艰难时期往往会导致组织活力大大减弱，主管们应该设法营造一个充满活力的环境，让员工们感觉到“我们将共渡难关”。达成这个目标最好的方法是经常交流沟通，让每位员工都加入到应对经济衰退的行列中来，鼓励他们去解决问题、积极创新。最重要的是，企业要庆祝每一场难能可贵的胜利。

令人担心害怕的环境会导致生产力降低，引得谣言四起，并使最佳员工想另谋高就。然而，如果企业能在衰退时期团结一致，将有助于强化员工的自豪感，增强员工的忠诚度，建立更坚实的文化，并在经济开始好转时给企业带来巨大的发展动力。

企业不仅要注重与员工进行沟通，还要注意与企业外部利益相关者的交流。最近的研究表明，分析师和投资者往往并不看好那些与投资者沟通较差的企业，尤其是当市场即将步入衰退期时。

企业应积极公开信息。总的来说，股市对那些在

心态、准备和执行方面具有优势的企业反响良好。华尔街清楚地知道这些企业更有可能在经济衰退中脱颖而出。

求胜的六项行动

许多管理人员认为其企业已经做好准备应对艰难时期。但实际上，企业的实力并不如他们想象的那么好。在BCG近期一项调查中，大多数预计未来十二个月内经济将衰退的管理人员认为他们的企业比其竞争对手准备得更加充分，只有不到一半的管理人员表示他们采取了除削减基础成本以外的其它措施。

这种自满的心态非常危险。如前所述，BCG分析显示，企业在经济衰退期丧失领先地位后，只有不到10％的企业能够重返领先地位。经济衰退永远改变了行业格局。在衰退期取得成功的企业，大多关注于以下六项行动：评估风险、加强对衰退期的监测、精简组织、制定优先顺序明确的行动计划、逆向思维和为意料之外的情况做好准备。

1评估风险

企业可以首先分析其受经济衰退影响的程度，以及衰退可能会对销售、成本和利润造成的影响。你的业务周期性如何?周期性程度是否正在改变?你是否使你的产品、客户基础及目标区域多元化来平衡这些波动呢?回答这些问题能帮助企业识别在经济衰退期所需采取的行动并确立这些行动的优先顺序。

要判断潜在风险存在于何处，企业需要审查其所处的行业状况、公司的整体状况、价值链的各个环节以及供应商和客户弹性。实质上，一个企业是产品、行业、区域、市场、货币、客户和供应商的组合。其中任何一个因素都可能对其它因素造成正面或负面影响。企业必须分析经济衰退对各个因素以及整个组合所产生的影响。

将那些具有明显竞争优势的业务和那些只有在经济回升期才能发展的业务区分开来。在经济衰退时，那些边缘业务可能造成巨大的现金流出。所以，企业在经济衰退期到来之前就该对它们进行改造或出售。

在总结历史和预测未来的基础上设想经济衰退期来临时可能发生的一系列场景。哪些业务和产品会损失最严重?经济衰退会对企业的投入成本、资产生产力、增长以及创新产生怎样的影响?

评估企业的长处和弱点。企业的生产设备效率是否足以在衰退期维持获利?若生产设备利用率较低，将会造成什么影响?你的营运资产密集度和灵活度如何?你的客户群全球化程度如何?汇率波动对你的事业影响程度大不大?你是否拥有全球化的供应商网络来满足你全球客户需求?

评估你的竞争对手也很重要。你需要分析它们为经济衰退期作准备的情况及它们拥有的相关经验。你还需要调查下列几个重点问题：它们的规划方法是否高明老到?它们拥有多少流动资金以便在机会出现时调用?它们的业务组合是否易受经济衰退的影响?它们是否易受到供需变化的影响?它们的多样化程度如何?在上一波经济衰退期，与你公司相比，它们的表现如何'在衰退期，谁将是你最强劲的竞争对手?这个竞争对手又会采取怎样的行动?你会把哪些竞争对手当作你争夺市场份额、贬值的资产和人才的主要对象?

2、加强对衰退期的监测

企业总是忽视那些预示衰退期到来的最初信号，如客户付款迟缓或库存积压。当它们终于意识到经济陷入衰退时，往往已经太迟，来不及制定有效的战略。

早期预警系统能帮助你在竞争中占据优势。通过系统地监测经济形势，寻找预示危险的信号，并根据具体情况采取相应行动，企业能在竞争中占据领先地位。例如，一家工业品公司定期审查客户信贷额度的活动水平。通过对这些数据的细致分析，该公司对不同市场和客户群的情况有了深刻的了解。另一家公司则是在获悉其供应商存在的行业性问题后，与它们签订了有利的合同以保证它的供应不会被阻断。结果，这家公司的绩效远优于竞争者。

企业应该经常性地监控国内和全球的宏观经济数据、与行业相关的经济指数、下游产业的设备利用率和营运效率以及原材料的价格变化。重点不在于分析每个数据，而是找出对你的业务或行业重要的信息并进行准确的分析。

密切关注你的竞争对手采取的行动。时刻警觉客户行为模式的变化，如要求更宽松的支付方式、延迟付款或索赔的增加、设备设施的重置或通讯模式的变化等等，因为这些变化很可能反映某些问题的存在。此外，还需注意企业破产声明或其它能表明你的竞争者、供应商和或客户财政状况恶化的信号。

如果你的产业受经济衰退的影响较晚，千万别因此产生盲目的安全感。相反，你应该掌握种种市场信号以确保能及早采取行动，从而更好地利用经济衰退带来的机会。

3、精简组织

松垮、低效的企业在经济衰退期间面临最大风险，且复原速度也非常缓慢。正因如此，成功的企业即使在经济良好时期也会保持精益的观念。这类企业会思考：我们可以在哪些领域精简营运、降低成本，释放资金和增加价值?我们能否将一些生产流程转移到其它低成本的国家，以降低成本并分散国家与货币风险?我们能否减少组织层级或人员，从而使组织更精简、更灵活?

采取宏观措施减少成本，而不是仅仅改变现有的成本结构。企业还需发展合作伙伴关系、授权和外包关系。这些行动能降低风险、改善成本结构、增加企业灵活性并为企业带来新的机会。

但企业精简远非单单削减成本那么简单。企业还需通过建立或加强核心竞争力来取得战略成功。这可能意味着企业在纵观总体成本结构和能力的情况下，在某些领域要增加成本，而在其它领域则要削减资源。

大多数行动都是常规性的，在经济较好或不景气时都适用。但当经济衰退期即将到来时，加紧实施这些行动则显得格外重要。企业应该摆脱非战略性资产，专注于强化核心业务、优化那些直接影响收入生成和成本节省的生产流程、设法深入了解客户并提高客户满意度。

一家企业在上一波经济衰退来临之前就进行了广泛的调查以求更好地了解客户。当行业开始受到影响时，其已经做好了准备。该企业根据收集到的数据改变其业务模式、分销渠道以及总体客户体验。这些行动使得该企业在竞争者纷纷受创时仍获得了稳定的收益。

4、制定优先顺序明确的行动计划

当经济不景气时，营运和财政状况良好的企业能更自由地制定战略计划。但是，那些成功的企业并不是盲目行动。相反，它们会发现需要改进的领域，并按优先顺序实施改进计划，聚焦于能强化核心业务并能尽快展现效益的行动。

企业的行动计划应根据企业的风险水平和在下一波经济衰退期的目标而制定。企业应事先制定好行动步骤，将经济形势恶化的影响降到最低并提升竞争力。能迅速创造价值的行动应最先被采纳，因为反应时间也是企业成功的关键因素之一。此外，企业还应培养迅速行动的能力，如在几周而非几个月内完成一项计划。

举例而言，在进行风险评估后，你可能发现企业最容易受到冲击的是：某种核心产品的需求减少、中国竞争老为抢夺市场份额而降低价格、几项重要原材料成本上升、

研发部门被迫降低预算、坏账增多和库存积压。在这种情况下，你可以制定一个先后顺序明确的行动计划，以解决这些问题。这么一来，你的公司便能在必要时迅速采取行动。

企业应该审慎权衡每项行动的时间、成本、所需的努力及相关效益。要非常明确你将做什么和不做什么，并确保管理层都投入到此项行动计划中，明确订立角色与责任。

5、逆向思维

避免采取显而易见的行动，让竞争对手放松警惕。比如说，在经济衰退期，企业的常规做法是严格控制客户支付条件、加紧收账，以此促进资金流转。然而，你可以考虑给你最有价值的客户或目标客户提供更宽松的支付条件，来吸引他们更多的业务。而对缺乏吸引力的客户则可提供比较严格的支付条件。你可能会发现，这些措施最多只会对收益产生不增不减的净影响，甚至还可能产生正面影响。等到经济好转时，你将会见到其所发挥的促进作用。考虑到不同的客户提供了不同的利润水平和发展潜能，单一标准不能适应整个客户群。

此外，你还应准备好去争取竞争对手最好、最有利可图的客户。当其它企业在减少客户服务以降低成本时，你应该加强在这个关键领域的投入，以获得极具竞争力的市场。

另一个逆常规但值得一试的行动是在低迷期增加对营销部门或研发部门的投入，而大多数企业则不假思索地减少对这两个部门的投入。还有一个方法是识别并加速发展那些能在经济好转时产生最大回报的项目。

与此同时，你还应留意竞争对手流失的优秀人才，并加大你的招聘力度。你应事先了解哪些部门能从招聘活动中受益最多，以及你要瞄准哪些领域的人才。

在经济衰退期，并购活动也提供了机会。企业应该在经济形势较好且回报较高时进行战略性的资产剥离。找出在经济稳定期能够增长且利润尚可，但在经济不景气时却很难与其它领军企业相抗衡的边缘业务。通过在经济形势较好时剥离这些较弱的业务，你可以集中投资你的强势业务，以获得更好的市场地位以及成本优势。

6预先做好准备，以便在竞争者廉价出售业务时趁机收购

事先减少债务及增加现金可以帮助你在经济疲软时更好地把握廉价购入的机会。例如，在上一波经济衰退中，一家大型欧洲企业利用“危难抛售”的机会抢购了一家竞争企业，从而实现了股东价值的大幅回升。BCG最近的研究也证实了这种策略的合理性。我们发现在经济低迷期达成的交易比在经济复苏期达成的交易所创造的价值平均高出15％。在经济不景气时进行投资的企业能避免在经济好转时付出过高的并购价格。

为意料之外的情况做好准备。最终，不论是主动出击还是被动防御，企业都要保持灵活。不要沦为你的计划的奴隶。不论你的准备工作有多充分，总会有意料之外的情况发生。你的竞争对手可能会采取一些你始料未及的行动，打乱你的预期，威胁你的计划。当情况发生改变时，你要准备好更改策略，迅速行动。为了提高战略灵活性，你需要保留资金储备或改进营运资本管理以释放资金。

6、保持警觉，掌握新出现的机会

例如，当你的竞争对手、客户或供应商在裁员时，你要能发现并引进关键人才。当你的竞争对手由于资金短缺不得不廉价出售一些高价值资产或业务线时，你可以把握廉价收购的机会。

你无法预料机会的出现和竞争对手所采取的行动，但若你事先做好了基本功课：精益的营运系统、到位的行动计划以及应对经济衰退的领先预案，你总能迅速有效地应对并最终占据领先地位。在经济寒冬中求胜的关键是：在狭窄的机会之窗关闭之前行动。拥有正确的心态、准备和执行，你能将经济衰退带来的痛苦降至最低，并聚焦于经济情况好转时将呈现的回报。

经济衰退能创造机会，找出这些机会并抓住它们。