对城市信用社归并商业银行后凸现问题的思考

臧洪喜

从全国形势看，经过近十年发展逐渐成熟的城市信用社，基本上都改制成为城市商业银行。吉林、安徽和江苏等省更是实现了全省的城市商业银行联合重组，为城市商业银行的做大做强奠定了基础；同时，也为各自为战的中小型城市商业银行探索出一条可持续发展之路。笔者站在城市商业银行市级分行的立场，从分析合并重组后的自身特点和凸现的问题人手，对其经营模式和发展方向进行初步探索。

城市商业银行的历史轨迹和经营特点

城市商业银行是中国银行业的重要组成部分和特殊群体，其前身是20世纪80年代设立的城市信用社，当时的业务定位是：为中小企业提供金融支持，为地方经济搭桥铺路。从20世纪80年代初到20世纪90年代，全国各地的城市信用社发展到了5000多家。然而，随着中国金融业的发展，城市信用社在前进过程中逐渐暴露出许多风险管理方面的问题。所以中央决定，以城市信用社为基础，组建城市商业银行。

城市商业银行是在中国特殊历史条件下形成的，是中央金融主管部门整肃城市信用社、化解地方金融风险的产物。但目前，城市商业银行的处境并不乐观：前有四大国有银行的垄断，周围有股份制银行的围追，后有轰轰烈烈改革中的农信任进行堵截，外资银行又在旁边虎视眈眈，城商行可谓处境堪忧。对于这些长期生长在地方土壤上刚刚由城市信用社改制而来的城市商业银行，带着各自特有的企业文化、发展理念和经营手段，或者可以说还带着极具地方特色的不良习气，需要一定时间的整合与磨合。而这种整合与磨合，不是做表面文章，需要做深层次的挖掘和分析、弘扬、摒弃、重组和剥离，是一种伤筋动骨的资源整合过程。

目前看来，全国大多数省份的城商行还是各自为战，只有吉林、安徽和江苏的一部分实现了联合重组。日前城市商业银行面临一个如何确立市场定位的问题。对于城市商业银行来说，应该立足本土，服务本地经济，服务中小企业，服务广大市民。在“做精、做细、做强”的前提下，打破地域限制，将触角伸向周边及外埠地区。在这里，笔者不对城市商业银行是否实行区域联合重组进行探讨，只对重组之后凸现的问题进一步分析和思考。

加入城市商业银行后凸现的问题

商业银行经过合并重组，其整体实力得到加强，抵御各种风险的能力得到大幅度提升。但由于合并重组的时间较短，个别城市信用社几乎没有经历城市商业银行的必要过渡。就如我国没有经历资本主义制度直接进入社会主义制度一样，其脉络和神经都相当脆弱，需要培植与强化。另外，员工基本都是从城市信用社走过来的，旧的工作思维惯性一时难以扭转。再者，在没有组建城市商业银行之前，城市信用社多年来一直由各地人民银行或银监局监管，在政策贯彻、业务指导和后续发展等方面都是参照其他商业银行，摸着石头过河，所以积淀了许多矛盾和问题。

经营环境分析：不良包袱沉重，制约发展步伐

一是资产质量包袱沉重，积重难返。二是与其他国有商业银行相比，其规模实力、科技水平、人员素质、客户群体、品牌形象以及产品结构等方面均处于劣势。三是与农村信用社的筹资成本、规模扩张速度、绩效激励措施以及因为服务“三农”的市场定位等相比，更是无法与之抗衡。四是市场定位不清。有相当数量的城市商业银行的市场定位摇摆不定。突出表现在：热衷于跟国有银行和股份制商业银行争抢大客户、大项目，放弃自己的中、小客户资源和社区市场。五是目前正处在机制转型时期，部分员工思想观念陈旧，定位不准和个别管理者兴利无方、除弊无胆等现象不同程度存在。

经营资本分析：股本结构失衡，资不抵债严重

个别行在增资扩股时，因难以募足资本金，于是采取向协商好的企业发放贷款。这些企业以贷款作为自有资金向城市商业银行入股的方式，来达到规定的资本金下限，以满足监管机构对其市场准入的要求，造成其实收资本不实，属虚假人股。目前城市商业银行增资扩股面临的问题：一方面是银行找不到经营状况好、资金实力强、社会信誉高并且出钱不套钱、参股不控股的企业来投资入股；另一方面是虽然有些具备一定资金实力、经营规模大而想投资入股的企业，但因入股的目的不纯，其投资入股无法得到监管当局的同意。

市场监管分析：不当竞争严重，经营环境恶劣

由于机制转轨、观念转移，城市商业行的机构、人员乃至一切经营架构都要进行理顺和整合，一些银行不讲发展、不记成本、不顾法规高息揽储。个别银行甚至将用于高息揽储的费用转嫁到贷户身上，变相提高存、贷款的利率，扰乱金融市场。这就形成了城市商业银行腹背受敌的局面。城市商业银行在合规经营的框架内，既要在各家银行的围追堵截中杀开一条血路，自谋发展，又要腾出手来经营自己的市场。这就要求监管当局拿出强硬手段，对各家金融企业一视同仁，严肃经营规则，整肃市场纪律，为中小银行开辟一个较为宽松的生存空间。

内控管理分析：条快机制紊乱，执行力度不强

一是观念存在偏差。一些人总认为内控机制是各种规章制度的汇总，而忽视内控机制是一种业务运作过程中环环相扣，监督制约的动态机制。二是内控机制滞后。从全国看城市商业银行，一些内控机制的建设从形式上看是健全的，但这些制度所规范的内容滞后，制度条文不严谨等问题比较突出。三是执行制度不力。制度建立了，有针对性和可操作性，但没有检查和评价。四是在业务条块的机制制定上，没有很好的互相配合，出现了各自为政的不系统、不科学、无联系、无制约的现象。五是稽核职能弱化。稽核部门地位不超脱，职能不独立，权限不界定，难以对领导决策失误造成的损失进行有效监督。

城市商业银行的努力方向

彻底解放思想，加快提升步伐

做为城市商业银行，实施调整提升战略，加快创新发展，是与科学发展观的思想体系一脉相连的。对城市商业银行而言，在不同时期、不同阶段，面对不同任务，解放思想的领域和重点也有所不同。当前，必须紧扣城市商业银行发展中的新矛盾、新问题，面对新压力、新挑战，我们不能“坐而论道”、“隔靴搔痒”，要制定企业的长远规划，启动培训机制，使员工树立起危机意识和紧迫意识。要坚持调整提升战略，加快创新发展，促进银行价值的快速提升。

突出地方特点，争取政府支持

全国的城市商业银行，与地方政府都有一种血脉相连的地域关系。因为它的前身——城市信用社，都是支持当地经济发展的主力军。而且今天的城市商业银行，归根到底还是属于地方性质，所以在取得地方政府支持的问题上，有一种得天独厚的优势。

督促和协调相关部门，加大不良贷款清收。当前，城市商业银行在不良贷款清收过程中诉讼费用大，清收成本高，加上

收回的抵贷资产处置变现难度大，使清收工作处于一种两难境地。因此，政府部门要在城市商业银行依法清收、保全不良资产，尤其是胜诉案件的执行过程中要协调督促有关工商、司法等执法部门依法执行到位，切实帮助城市商业银行真正实现不良贷款双控双降。

用资产置换的办法解决不良资产率过高和大额亏损的问题。政府部门应该用有效的土地或优良的固定资产置换城市商业银行部分不良贷款或弥补大额亏损，并督促有关配套优惠政策的落实，帮助城市商业银行减少资产损失。也可以探讨由大的企业集团在参股的过程中拿出部份优良资产进行置换。

帮助城市商业银行减轻不合理的经营负担。城市商业银行税费负担过重。有资料显示，城市商业银行仅在资产处置上的税费率就达到20％以上，还有其他一些名目繁多的摊派、提留，使城市商业银行不堪负重。政府部门应帮助全面清理税费项目，减免不合理的费用负担。

正视历史问题，活化不良资产

在城市信用社时期，由于机制不完善，经营不规范，管理不严密，制度不健全等方方面面的不良因素，导致信贷等资产形成较高的呆滞账。这些不良资产，已经全部转移到城市商业银行的名下，同样制约着发展步伐。在处置不良资产上，要措施得力、人员到位，借用合力、抓出成效；在清收不良资产中，要明确目标、落实责任、严格考核、奖惩分明。同时，主动争取政府部门、法院、工商、税务等部门的支持，正确行使债权人权利，依法清收不良资产。要在盘活和化解不良贷款上下功夫。要在置换资产的清收、管理上做细工作。

抓住发展机遇，壮大自身实力

在收益方面，主要抓住三个关键点。一是抓好贷款利息的清收工作。对全部贷款利息要做到细分指标，落实责任，能收尽收。二是抓好中间业务收入，做好手续费收入和票据贴现两项工作。三是注意内部挖潜，控制各项费用支出。

存款方面，要做好四点。一是要建立稳定的客户群。采取不同策略，进行客户细分，进行差异化营销。以中小客户为基础稳定存款，逐步扩大数量。二是建立起专门的营销队伍，从行领导到一般员工都是营销员，努力增加存款。同时加大各级政府政务大厅的营销工作。三是进一步加强窗口服务。在提高服务质量、服务技能的同时，实施延时服务。四是人人肩上有指标。所定的任务指标要因地制宜，因人制宜。

贷款方面，要在做好市场规划。在这一前提下，广泛树立起营销意识，眼睛向内，做好存量客户的稳定和巩固工作。抢抓机遇，适时扩大优质客户群，把产品营销出去，强力推进市场开发，抢占市场份额。

中间业务方面，要牢牢抓住大客户，黄金客户。把住房公积金、医疗保险、养老保险、财政结算中心、机关事业单位及行政收费单位等政府资金管理部门为营销的重点客户群，积极开展账户结算、委托代理、代收代付、代发工资、资金理财等业务，并以此带动信用卡业务的拓展。

调整管理机制，落实保障措施

实行全行逐级负责制。明确行长抓分管行长，分管行长抓各主管业务部门。条线工作实行纵横负责，纵向对上级行条线部门负责，横向对所在行负责。将各项任务目标在业务条线和管理单位、部门间进行科学分解，达到责任落实，目标落实，承担任务的岗位和人员落实。

加强客户经理队伍建设。在市场营销工作中，应该将人脉资源丰富、有良好社会关系、有强势社会背景的员工组织起来，组成专门的营销队伍。开发新的优质黄金客户，维护、稳定现有的优质，关系客户，兼顾社区的零散客户。充分给他们政策、时间、空间，让他们走出单位，走上社会，走进机关、厂矿，社区，进行多层面、全方位的产品营销和客户开发与维护。

建立激励约束机制。用人方面，加大绩效考核力度，凭业绩论英雄，以绩效定升迁；薪酬方面，加大绩效挂钩比例，真正实行多劳多得，不劳不得的薪酬分配原则。员工管理方面，实行双向选择，建立快慢车道。业绩好的员工可以得到提拔和奖励，获得高绩效。业绩差的员工通过培训学习提高能力，享受一般待遇。对表现不好的员工实行待岗，直至解聘合同。

明确市场定位，打造“社区银行”。通过机构整合，优化网点布局，进一步合理配置营销资源、人力资源，完善功能。突出社区银行形象，强力推进金融产品走上社会，走进社区，走近市民的家中。

(作者系吉林银行通化分行行长)