总分行应分工明确，各负其责

陈　辛

在城商行走出去的过程中，中小银行形成怎样的分支机构管理模式确实需要好好的探讨。本人在2006年便觉得，随着上海银行各家分行的建立，如果管理体制模式不改革，将会出现很大的问题。当初它的支行有40多家，支行有总行直管的，还有二级行、三级行，不是总行直管的，考核方式也不一样。有了分行以后马上出现了很多问题，难以管理，特别是跨区域经营以后，更是矛盾重重，这就要从战略意义上思考如何理顺总分支架构的问题。本人感觉从城商行跨越出去的情况来看，完全照搬传统的四大行模式，是有问题的。我们现在采取总分支三级模式，基于这种想法，总分支的模式怎么改?本人在上海银行时，对当初40多家支行采取了这么一种模式，就是把原来同一行政区内的支行全部合并。然后，考虑在这个基础上建立上海分行，目的就是实现在推进过程中以城市行管理为体的模式，即以一个城市行整体来管理。毫无疑问，我们认为以城市行来推进整个管理是比较妥当的。在这个过程中，困扰大家的一点是，总行的传导机制如何通过延伸去做。本人认为总行应该做好以下几点：

做好制度供应。作为一家总行，制度的取向是根基，制度供应就该是总行做的，而不是分行，做好这项工作是走出去的基础。

做好资源配置。对于每一家银行，战略意义不同会选择不同的资源配置。城商行的主要服务对象是中小企业。此轮经济危机以后，大行对小行甚至股份制银行的抵触效应非常明显，也就是说在大企业的竞争上，小行没有任何的优势。恰恰是城商行在战略转型中选择了中小企业，可能是一种比较成功的尝试，这也是城商行发展的根基。客户的培育，现在好的企业或大型企业，不管是国内大银行也好，外资银行也好，股份制银行也好，竞争已经非常激烈，所以城商行的定位就非常重要。比如浙江沿海一带基本上就是中小企业，面对中小企业的资源配置，毫无疑问，人力资源相对要求要多。再比如浦发的台州行，它的客户经理基本上是一人面对超过50家客户，即便是按照最现代化的程度，贷前、贷后、贷时调查的话，一个人管五十家，肯定要出问题，风险就出来了。所以，总行面对不同区域的环境，要做好不同的资源配置。

做好优化流程的事。很多的流程是完全可以兼容的，因此要在优化流程上要下功夫。比如说风险做了，运营也做了，但这些都是可以重叠的。总行在优化流程上下功夫，可以提高效率，降低成本。

做好差异化的管理。我们每到一个城市，对它的基本生产力布局原理一定要了解清楚，也就是这个城市是以什么产业为主体的。因此，总行一定要做好差异化的管理。差异化管理严格上说是需要总行和分行严格配套解决的。

总行的四点工作做好了，分行应该做什么?分行非常重要的是因地制宜，根据所去区域的环境制订战略规划。在目前的情况下，分行仅仅是总行制度供应的执行者，但有一点大家不容忽视，我们要提倡分行创造某些机制，即根据当地的实际情况来创造机制，这个可能会提升其在当地的竞争力。这种创造机制，就是根据这个地方的产业特点来寻找符合当地运营的一种管理模式。另外，对城商行来说有一个更重要的问题，即统一考核标准的问题。由于原来城商行面对的是同一个城市，考核必然是统一的，但是随着跨区域以后，考核如何统一就是一个很重要的问题了。首先在管理模式上，总分支的体系要理顺，不理顺就会有问题，考核标准不一样就要有矛盾的。如果是以城市行的管理来推进我们的跨区域的话，只要跨出去以后，城市行就是承担总行赋予它的授信、授权的主体。当然，对每个城市的授信、授权也可以搞差异化，这就是根据当地的业务量以及班子的管理能力来设定，不断地调整授信和授权。具体的目标也好，定量、定息的指标也好，完全要根据当地的情况及管理能力，所以本人认为统一考核标准是银行主管的最大问题，不统一的话马上就有矛盾，这个是跨区域以后非常重要的问题。

本人在上海银行时，就划分了三类，而且是以这个区域整个生活指数和水准来划分的。考核无非是通过权重和系数，比如说，一类是1.0，二类O.9，三类0.8，关键是取权重以后使得全国各地的差异化有一定的区分，这是基本工资的制定方法，但超过目标利润以后的奖励是全部一样的。当然每一家银行的工资体系还不太一样，但还是可以根据这个工资薪酬标准来制订的。

(作者系浦发银行副董事长)