关注新员工 用人先留人

手中沙

“你为什么而来?你为什么而走?”

面对走马灯一样在眼前来回晃动的新人的面孔，这样的问题纠结得人很郁闷，也很沉重。虽然343.75元的招聘成本不算太昂贵，但在来去之间损失掉的却不单单是用数字来衡量的价值。招到合适的人很重要，但把合适的人留在合适的位置上才更有发展性战略意义。“试用期”是一个磨合期也是一个敏感期，更是一个“事故多发期”，在这个过程中，新进来的人可能心猿意马，思前想后地或对比或犹豫或抉择，里面的人可能排外可能欺生也可能漠不关心，在一个团队中，这样新老之间的嗑嗑绊绊一定是必不可少的过程，当新人以一纸离职申请来结束时，离开的人带走的一定不是满意，同时商业机密、在职员工心理干扰、劳动争议等常见风险也可能随之而来，而留给我们团队的除了对正常生产、业务影响外，还要增加再招募、再培训等离职重置成本。因此，这样的新生群体和这样一个特殊的时期，不能不引起我们所有管理人员的重视和思考：如何有效留人?

一、未来的发展愿景留人

愿景是灯塔般的信念，是员工工作的希望和动力。一个没有具体发展愿景、没有规划蓝图的企业是不能帮助新员工建立起信心的。正如远行的人都希望能搭上一列快车，任何一个加入组织团队中来的员工，无不希望自己加入的是一个快速发展的企业，自己搭上的是巨人的肩膀，无限风光会在不久的将来一一实现。因此，部门领导在与新人沟通的过程中，应客观地把公司的发展现状和愿景向员工进行描述，帮助员工在试用期树立工作信心。

二、领导的品德留人

在接待面试的过程中，当问到新人为什么选择公司时，有一部分有备而来的应试者都会说“通过网站了解到公司的发展和企业文化，比较吸引我”，而在离职人员的面谈过程中，当问到离职原因时，会有一部分的答案是“领导的管理风格不能认同”，因此，因企业文化而来，因领导管理而走的现象在很多企业里都有发生。当然，管理没有固定的模式和风格，只有不同的管理个体而产生的不同的领导魅力。以身作则，严以律已之外，在新员工眼里，是否懂得尊重下属，是否有远见的领导决策能力，是否具有出色的专业技能和资深的行业经验都能够吸引到新员工，而一些高高在上，官气十足而拒人于千里之外的领导者，只会让人敬而远之，畏之，直至离之。做为每个部门的领导者，其实都有责任塑造个人的领导魅力，提升个人综合素质和职业修炼，只有这样，才能以强有力的磁场效应牢牢留住身体的每一位员工，不管新老。

三、合理的“薪情”留人

最好的人才是最贵的，不一定绝对，但一定有道理。当一个人的价值要通过货币单位的曲线图来表示的时候，人们不得不在乎它的轨迹。因此，对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬体系成为员工选择企业的一个不二法则，也是企业留人的重要因素。薪酬可以分为外在的和内在的两类，外在的报酬主要指组织提供的金钱、津贴和晋升机会，而内在的报酬则是来自于工作本身，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。对于知识型员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系。因此，企业在完善薪酬体系的过程中，要充分考虑不同岗位不同层次员工不同的薪酬需求点，做好深入细致的调研工作，才能制定出合理的薪酬体系，从而一定程度上稳定员工队伍，加大新员工的职业满意度。

四、有效的培训留人

日本三洋电器公司有这样的信条“三洋首先是生产优质的人其次再由优秀的人生产优质的产品”，培训之于企业经营发展密不可分，重要性可见一斑。“培训”不是“陪训”，真正有效的培训首先必须是一个完整的体系，即培训压力点――培训需求分析――培训目标设定――培训计划拟定――培训活动实施――培训效果评估。缺少任何一个环节或是某一环节出了问题，都难以收到有效的效果。针对新员工而言，有效而及时的培训是加速新员工融入团队的重要保障，对新员工的培训重在企业认知、文化宣导及团队意识、专业技能为主，除了岗前的集中式的新工培训外，分配到岗位上的新员工培训重点在专业能力的提升和团队的融合，阶段性的分解培训目标及细化培训重点，没有一劳永逸的培训，对于新员工来讲，更加需要一个有效的，有针对性的进阶式的培训方式，也是新员工不断融合过程中的粘合剂，导师制的建立和完善是一种培训方式的补充，导师在专业性的引导上、在技能的实操提升方面、在岗位胜任能力方面都能够通过对新员工的传、帮、带达到快速辅导的效应，要发挥导师制的培训效应，完善对导师制的激励和考核作用是非常之关键的，通过制度性激励提升导师们的工作积极性及岗位责任感，自发地把培训新员工当作工作绩效的提升。除了导师外，做为部门负责人，也无一例外地兼任了培训导师的角色，无一例外地对新员工的指导和培训担负有重要的责任，可以是任务的分解和督促，也可以是结果的考核和鉴定，同样也可以是日常的每一次晨会或座谈，不拘泥于任何一种形式，重点是在有限的时间内让新员工胜任工作要求，尽快地转变角色，成为可以主动工作的企业员工。

五、人性化管理留人。

新员工多为80后，他们是激情、创新、张扬、个性、敏感、自尊的一代，使用传统的人力资源管理模式去影响和改造他们是有难度的，海尔集团CEO张瑞敏说：“对80后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性的管理方式，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。”他们反感高高在上的等级、训斥、命令、甚至是拐弯抹角，他们需要尊重、关怀、平等、真诚，如联想集团推行“称谓无总”，规定名字为三个字则叫后两个字，名字为两个字则直呼其名，否则就罚款50～100元。联想推行这种亲情文化，就是要打破上下级的等级味道，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。针对80后的管理特征，做为部门负责人，要善于调整管理思路和方法，抛开成见，真正去理解和关注新员工，80后员工说：“我们大学毕业即失业。”可想而知，他们在面对竞争激烈的就业形式下，所要背负的压力有多大，因此，做为管理者，既要关怀他们、理解他们、包容他们、要对他们有耐心，同时还要采取一些有效的措施：提供有针地性的培训，帮助他们做好职业生涯规划；提供专业辅导，帮助他们强化技能提升胜任能力；做好心理调节，引导他们树立正确的职业操守及价值观；营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪；保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错；帮助他们提高自信心，学会用有效的沟通方式处理人际关系，以让他们适应不同的社会角色等。

六、快乐的环境留人。

良好的工作环境是知识型员工的核心职业诉求之一。80后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。他们崇尚的是一种快乐的精神状态和令人愉悦的工作氛围。而影响企业人文环境的主要因素包括企业机制、规章制度、企业文化和管理者的价值观、领导风格等综合性因素。在离职面谈时，有近五成的员工提到离职原因时说“工作不快乐，心情很压抑。”面对这样的解释，我们不能单纯地把它归咎为“不负责任的工作态度和不成熟的职业操守”，而是应该要从管理的角度去反思和探究原因。无数次需要重复的工作容易变得枯燥乏味，产生倦怠甚至厌恶是一种正常的周期性心理反应，如何营造一种快乐而和谐的工作氛围是每一个管理者都必须要重视和引起思考的课题。可以肯定的是，激情和快乐是可以制造出来的，而诱因可以是一声口号，可以是一句表扬，可以是一句善意的玩笑，甚至可以是一次AA制的员工聚餐……就是这样一种简单的快乐，却可以产生无法预知的工作效率和成效。

来有来的理由，走有走的借口，我们不拒绝合理的流动，但我们必须高度关注“好的员工留不住，差的员工流不走”的不正常现象，每一个部门负责人首先都应该把自己定位为一位合格的人力资源管理者，“选、用、育、留”没有一定的管理定式也没有标准的范本，但有一点管理之道是通用的，那就是用“心”管理，用心关注，用心辅导，用心激励，只有用心才能换心，才能真正营造出和谐、高效的团队精神，从而留住人才，用好人才。