专家支招:绩效考核应该注意什么问题等

绩效考核应该注意什么问题

张国祥：企业战略是考核方式方法的灵魂

绩效考核要体现公正、公平、客观、准确、全面。最起码的一条，你的标准应该是事先确定的，而不是临时拼凑的。HR在做考核时，要把握的几个关键因素是：设立考核指标、选择考核工具、体现企业战略。其中企业战略是考核方式方法选择确定的灵魂。每个企业都需要围绕企业的发展战略确定自己企业的绩效考核体系。这个体系既包括月度绩效考核，也包含年度绩效考核，既有考核方法，也有考核标准，当然也包括考核的工具表单了，并且整个考核体系是紧密相联的。考核应该体现在每人每日每项工作之中，到年终只需要将平时的考核结果统计计算就行了。如果不是这样，按传统方法算总账，就只能凭感觉凭印象打分交差了。

有一个残酷的事情我也不得不指出：现在教科书上的种种绩效考核方法都是少数企业的案例总结，都不具备普遍意义。也就是说，一个好的绩效考核方案是没有现成模板的。每个企业必须根据自己企业的实际、根据自己企业的战略去设计，人家的东西只有借鉴意义，没有拿来就用的普遍意义。比如说考核指标，只能一个企业一个样，只能根据你自己企业的实际去确定，抄不了任何人的。

刘秋华：考核指标和业绩挂钩

一般来说对于高级管理人员，我们在年初就会和其签订绩效合同，规定其年薪总额是其达到利润总额的千分之多少。这样在做工作之前他就会很清楚考核指标是和业绩挂钩的。另外，对于管理者年终我们会给一个管理指标考核，也就是定性指标考核。定性指标不像定量指标那么精确，指标做不好可能会出现一些纠纷。我认识一个总经理，本来他年薪总额是90万，但这90万中有60万是要和绩效考核指标挂钩，其中一个是和财务指标，一个是和管理指标。结果进行评估之后他只得到了0.45个系数，60万乘以系数后总的年薪就很低了。但是我们制定的考核指标是非常明确非常细化的，这样尽管他很不满意，但也不会有纠纷。

还有一点非常关键，那就是目标明确，奖励及时。把考核和奖励结合起来，我认识一公司的老总，承诺给销售部的员工说年末销售额达到2亿就会给予每个人什么样的奖励。结果真的达到2.5亿，老板承诺却没有及时兑现，结果员工很伤心，拿完奖金后都辞职了。所以老板或是人力资源部门制定出来的方案，一定要兑现，这也是很重要的。

马宇文：绩效计划和目标要事先明确

关于考核方面，首先需要明确一点，考核是一个连续性的工作，不光是到年终才考虑的。考核的具体政策、办法要在年初根据企业总体目标计划确定下来，就是说首先要有明确的绩效计划，从公司到部门到每个岗位都要有大家认可的绩效目标，这是考核工作得以有效开展的前提和依据。也就是说，公司要在年初先制定一个游戏规则，是员工在既定目标和要求之下来开展全年的工作，年终考核其实就是对年初目标完成情况的检核和评价，同时要根据今年的考核评价结果同步考虑明年的考核激励政策。

考核方法和考核指标如何设定

张国祥：要着眼于可量化的业绩指标

一般来说，公司的绩效考核指标的设立不外乎效益指标、质量指标、成本指标、安全指标等，具体到每一个岗位，可能侧重点各不相同，但基本原则还是要着眼于可量化的业绩指标，不能量化就不可考核。每个岗位的关键绩效指标也就三五项而已，不应该设置过多，也没有必要设置过多。所有指标都必须是业绩指标，而不是态度、能力等，员工的努力转化为公司的业绩才具有意义，才能推动公司发展。绩效考核的目的就是帮助员工成长、实现企业目标。

刘秋华：要根据企业状况创造性地设计

在具体设置年终考核方法和考核指标时我们需要注意：用什么样的方法是根据企业所处的发展阶段和发展现状。如果处于企业的发展的初期，我们可能就用标准的目标管理。比如说像蒙牛公司，这么多年一直是标准的目标管理，完全是量化指标的考核。有的公司发展得很成熟，那就要注意企业发展的平衡性，就使用平衡计分卡。如果想要抓关键，就使用KPI绩效考核，把关键绩效考核指标控制住了。其中需要控制两项：一个是工作计划指标的完成情况，一个是关键绩效考核指标的控制。现在一个做得很成功的企业的绩效考核体系，是运用了KPI、平衡计分卡、目标管理的基本原理和企业实际相结合。但是千万不要照搬理论，要根据不同企业的发展阶段和发展状况，创造性相结合的运用这些原理，适时调整企业战略和绩效管理模式的。企业发展阶段不一样了，状况不一样了，完全靠目标管理，是不利于综合能力的提升的。

马宇文：可衡量可控制可评价

指标本身要求具备几个条件，即可衡量、可获取、可统计、可控制、可评价。比如之前我们给一家物业公司客户制定关键指标体系，我们咨询顾问和该公司老总都认为能源降低率应该作为一个重要指标，纳入对各项目部的考核，但是由于公司管理基础薄弱，对能源消耗情况根本无法计量和统计，那这个指标结果就难以得出，就不能起到考核的激励作用，这个指标只能舍弃。另外所设定的指标在考核对象的职责范围是可控的，比如说销售收入这样一个全局性的指标，给了一个普通管理人员，和他工作不会直接相关这就是不可控的。最后，指标要保证可评价，每一个指标要有一个评价办法，而对于一些需要主观评价的要素，也要尽量设置等级划分，并给予各等级明确的界定。像人力资源部、办公室等，能量化的指标是比较少的，更多的是评价工作过程和服务水平，对这些要尽可能的往量化上走。比如对于写一个报告，这个报告好不好，如何评价，就要给“好”的不同程度给出相应的定义，确保评价尽可能消除主管因素的影响。

年终考核常见问题如何应对

张国祥：与失败的做法反其道而行之

绩效考核中常见的问题是为了考核而考核，只有考核表格，没有考核体系；或者是用主观评价代替客观考核，用态度、能力代替业绩，导致绩效考核形式主义泛滥，失败也就在所难免。绩效考核失败的原因有三：一是与企业战略脱节，没有企业高层的重视和参与；二是没有建立与企业实际吻合的绩效考核体系；三是把绩效考核仅仅当作人力资源部门份内的工作，没有全体管理人员的认可和支持，更不要说员工参与了。HR要做的就是与失败的做法反其道而行之。

刘秋华：激励先进帮助后进

作为部分企业员工可能平时根本没有重视考核，或者是由于客观情况无法达到目标，致使年终考核得分很低，年终奖得不到全额，我们就要视情况分析，及时给与帮助。怎么样安抚这些人，怎样做这些人的工作就显得很重要。既然签了责任状，就要按这个执行了。当年终预期不是员工想得到的，甚至相差很远，这时就要给些安抚，及时给他分析明年怎么做。考核是双刃剑，在激励的同时，一定还要关心部分绩效成绩不好的员工，最大程度地降低他的失落感，调动他的积极性。

马宇文：发现问题及时纠正

任何一种考核体系都不会尽善尽美、考虑到方方面面，毕竟还是软性的管理体系。一般来讲，绩效考核体系中是可以建立申诉机制的，员工可以向考核委员会或人力资源部提出申诉，但是理由要充分，有哪些不合理、不公平、不到位的地方，要有理有据地提出来。绩效委员会要组织人力资源部重新审核指标体系的设置是否合理，不光是对局部的审核，要对整个考核评价体系重新审视，如果确实存在问题的话，不仅要给个人进行补偿，还要在制定下一年度考核体系时把这些问题加以考虑，从而不断完善考核体系。

年终考核如何克服形式主义

张国祥：让员工成为考核的主体

绩效考核对员工而言，就是准确评价员工的付出，肯定员工付出的努力，并支付其应得的工资资金，同时也要指出员工存在的不足，帮助其指出下一年努力或改进的方向。当然这一切也是为了企业在下一年度取得更好的绩效。绩效考核必须建立在公正、公平、客观、准确、全面的基础之上。如果做不到这一点，考核以上司主管为主，凭印象打分，就很难说不流于形式。

考核不能太随意，事先一定要确立上下认同的考核标准，并且让员工参与考核并成为考核的主体，也就是说，员工本人按照考核标准都可以为自己打分，然后公开晾出自己的考核分数，让同事、上司监督，只要他的打分基于事实，他人没有事实证据推翻，就按照员工本人的打分计算工资、计发奖金。这样的考核一定可以避免主观随意性，并且还可以极大地调动全体员工的工作积极性。

刘秋华：考核主体是上级部门

及时有效地帮助HR制定出业绩的激励方案非常重要。在具体执行年终考核时最好要建立一个考核小组，实行直接上级对直接下级的考核。责任主体不要错位，考核主体是上级部门，人力资源部门是组织部门。不能委托经营计划、人力资源部门、总裁办等来代执行。另外在对员工进行考核时一定要有战略观、大局观、系统性的综合考虑情况，给员工一个综合性的把握，不要因为哪一个月或是某个季度做不好，而影响他整年的绩效成绩，一定不要打击很努力员工的积极性。

马宇文：赋予主管领导的打分权重要高一些

现在很多企业的考核很崇尚360度评价。但是这种方式对于中国企业来讲不是完全适用的。360度考核来自于西方，而在中国就变成了利益的平衡和协调工具。但中国企业内部关系一般会复杂一些，方方面面的利益关系都要考虑，不像西方企业那么单纯。由于担心单一上级主管对下属的评价有失公允，再增加一个同级、下级甚至不相干人员等对其评价，最终得出的结果就必然是平均化的水平。而很多企业之所以热衷于采用360考评去对员工进行考核，实质上还在于其考核指标设置的主观性，如果是客观量化指标的话，完成的业绩结果非常明确，数据直接可获取，根本不需要多方评价。除非一些能力素质类指标的评价外。但对员工最了解的还是其主管领导，相应的赋予他的打分权重设置也要高一些。

文摘

企业常用的几种绩效考核

在企业管理咨询过程中，发现很多企业关注绩效考核，但是他们对考核的看法存在偏见或误区，实际上，绩效考核有很多种方法，企业完全可以根据自己的实际情况选择自己所需要的。

1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。

2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。

3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法。这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。

4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。

5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。

6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。

企业的具体情况不同，适用的考核方法也不尽相同，实际上尽管存在着各种不同的考核方法，但是其本质上是相通的，都是用科学的方法对员工的工作进行量化的评价。(摘自HR Bar)

小故事

画鬼最易

古代有一位画家被请进王宫为齐王画像。画像过程中，齐王问画家：“你认为什么东西最难画呢?”画家回答说：“活动的狗和马是最难画的，我画不好。”齐王又问道：“那你认为什么东西最容易画呢?”画家说：“画鬼最容易。”“为什么呢?”“因为狗和马这些东西人们都熟悉，经常出现在人们眼前，只要画错一点点，就会被人发现，所以难画。而活动的狗和马，既有形又不定形，那就更加难画。至于鬼呢，谁也没见过，没有确定的形体，也没有明确的相貌，那就可以由我随便画，想怎样画就怎样画，画出来后，谁也不能证明它不像鬼，所以画鬼是最容易的。”

启示：动物难画，是因为人们有客观标准来检验画的结果；画鬼容易，是因为人们没有客观标准来检验画的结果。管理者在对员工进行绩效评估时，一定要设置明确的考核指标。没有明确指标的考核，容易导致不公平、不公正，更不具有说服力，同时也难以起到激励员工的作用。

获得安静

加里?沙克是一个具有犹太血统的老人，退休后，在学校附近买了一间简陋的房子。住下的前几个星期还很安静，不久有3个年轻人开始在附近踢垃圾桶闹着玩。

老人受不了这些噪音，出去跟年轻人谈判。“你们玩得真开心。”他说，“我喜欢看你们玩得这样高兴。如果你们每天都来踢垃圾桶，我将每天给你们每人一块钱。”

3个年轻人很高兴，更加卖力地表演“足下功夫”。不料三天后，老人忧愁地说：“通货膨胀减少了我的收入，从明天起，只能给你们每人五毛钱了。”

年轻人显得不大开心，但还是接受了老人的条件。他们每天继续去踢垃圾桶。一周后，老人又对他们说：“最近没有收到养老金支票，对不起，每天只能给两毛了。”“两毛钱?”一个年轻人脸色发青，“我们才不会为了区区两毛钱浪费宝贵的时间在这里表演呢，不干了!”

从此以后，老人又过上了安静的日子。

启示：管理血气方刚的年轻人，强制性的命令只会让他们变本加厉适得其反，利用逆向思维，把面子给足他们，才能将其控制在股掌之中，事情的结果才能向自己的意愿发展。