观点

儒家管理思想的仁、义、礼

曾仕强

孔子“摄礼归义”，更“纳礼于仁”，构成“仁、义、礼”一贯的思想体系。孟子重仁、义，并不忘礼；荀子重礼、义，也不忘仁。儒家“仁、义、礼”的管理理念便构成中国式管理的三个向度。

仁就是“人”与“二”的结合，就是要慈，要善，要有真情。但爱是要受到约束的，不可以过分。

“仁”引中为安人之道，只有爱心的管理，人才能安。管理的一切措施，均以“安人”为衡量标准，能安才做，不能安便不要做。仁是义和礼的基础。要求员工权宜应变，扮演合适的角色，首先要使其能安、得安。因为个体或群体的不安，都是管理失效的根本原因。

“义”引申为经权之道。唯有合理的管理，员工才会自动应变，以求制宜。管理的一切措施，都必须因时因地而制宜，才有成效。

“仁”必须合“义”(宜)，否则爱之适足以害之，徒然把员工宠坏了，增加管理的困难，更使人对“仁”失去信心。管理者能够使好人好得恰到好处，恶人亦恶得恰到好处，便是合“义”的“仁”，才是合理的爱。

“礼”引申为梨矩之道。礼包含法，管子说：“法出于礼。”法是成文的礼，产生于礼之中。礼重在预防，法则侧重于应报。管理者强调法治，实在不如礼治。

孔子的管理思想，以“礼”为起点，首先倡导“管理制度化”。然后发挥“不停滞”的精神，认为管理制度化只是管理必经的阶段，却不是最好的管理形态。主张管理制度必须“义之与比”，亦即依“理”而适时修订，同时在未成修订之前，要赋予适当的弹性，使管理者得以“持经达权”，因时而制宜。

孔子的“摄礼归义”，表示管理制度化之后，还应该进一步合理调整，做到“制度合理化”。制度合理，大家比较乐于遵从。矩之道是管理必备的态度，也就是制度合理化。

组织成员有“道心”，则其态度行为，必力求正当，而凡是合理的，也就由肯定而欣然接受。管理合理化之后，再进一步，即是“管理人性化”。

人性化与合理化是制度化顺利有效的基础，管理者不重视人性化而追求制度化，乃是“舍本逐末”。孔子说“克己复礼为仁”。管理者“克己”(去私)“复礼”(循理)，便是返显“仁心”。具有“仁心”的管理者，在创立、修订与执行制度时，成员才会信服。

选自《中道管理》

领导与战略选择

席酉民

领导要保证正确的战略选择，除了高度的敏锐性、丰富的知识、极强的直觉和理性等能力外，最重要的是有清晰的发展愿景和使命，培养和训练自己提纲挈领、抓大事的主题思维能力，洞察每个时期特定环境下的组织发展主题或工作重心，基于这些基本出发点和思维能力，才能注意到该注意的，而忽视并放弃那些该放弃的!

选自《管理之道》

管理中的情感因素

[美]赫伯特.A.西蒙

考虑情感与组织管理以及组织决策的关系，最有效的想法就是把情感当成有助于指导实现目标行为的一股力量，而这只要持续关注特定目标和实现目标的手段就可以实现。如果情感保证不会使行动的思考变得狭隘，而且有利于实现大范围的长期目标，那情感与理智便是合作关系；而如果情感使得决策制定得过于仓促，并且过分缩小了决策过程中应该考虑的行动备选方案和结果的范围，那情感与理智就是对立关系。

选自《管理行为》

管理的使命

彼得·德鲁克

管理是组织机构的一种器官。相应的，无论是企业型组织机构，还是公开服务型组织机构，这些组织机构又构成了社会的一种器官。一般说来，这些组织机构的存在，是为了作出某种贡献或从事某种社会功能。因此，如果不是立足于管理绩效的视角以及绩效要求的视角，人们根本无从理解和界定管理，更无法在实践中实施管理。同时，管理的任务就是其存在的原因，成为管理工作的决定因素，并构成了权力与合理性的基础。

选自《管理——使命、责任、实务》

权限下放的作用

[美]肯.布兰佳

在以往的传统中，人们工作只是为了完成任务，基本上人们是按照要求去做需要完成的事情。在最近的25年里，尽管要求人们完成的“任务”已经有了显著的变化，但随着在工作中对参与发展趋势的深入，已经要求员工们越来越多地参与到程序的改革中来。

高水平团队把更多的权利和责任明确地下放给一线员工去自主决策，从而引导团队成员成功上升到高水平的阶段。至今，人们还未普遍地承认由这种变革所引发的影响。其结果是，某些组织机构在向高水平团队转换的进程中，时常遇到阻碍。同样值得注意的是，需要员工和经理都拥有新的视野，才能达到公司预期的目标，即人们应该自动地承担起核心职责。帮助人们清楚地知道他们在工作环境中的角色作用，这对于取得成功是非常关键的。

选自《一分钟经理人团队》

信任是一种关系

[英]拉里·雷诺兹

信任反映的是组织中人与人的关系。换句话说，信任是一种人际关系，而不是指人本身，虽然组织中的人决定了组织是非凡的还是普通的，但是，人际关系比人更重要，因为关系的质量意味着组织的成功或者失败。

关系对组织来说如此重要，以至于我们从来不对它多加考虑。我们只是知道在组织中有一些人很好相处，另外一些人不好打交道。如果我们再仔细考虑一下为什么会这样，我们的结论往往是因为人的不同，例如玛丽很好相处，因为她很果断；彼得很难一起共事，因为他永远作不了决定。但是，这样的分析方法让你漏掉了重要的一点：“两个人才能跳探戈”，如果你想弄明白什么行得通而什么行不通，你不能只看个人，而是要更加注意人与人之间的关系。

选自：《大雁的力量》

认真对待每一位团队成员

[美]乔纳森.M.蒂施

根据团队的合作原则进行管理和领导并不是一件容易的事情。经营主管如果希望把自己的员工、社区成员以及其他股东组成一个真正的团队，就必须认真对待每一位团队成员的问题，想他们之所想，把他们的需求和愿望当作是自己的一样。这就意味着，要真正认识和了解他们所关心的事情一一不仅仅是在演讲或年度报告中简单地进行口头承诺，而是花足够的时间和他们站在同一战壕中，这样你才能分享他们的感受，了解他们的需要，更好地促进团队的成功。

选自《团队的力量》

鼓励异议与激发创新

[美]赫瑞

所有经理人，无论职位的高低。高级管理人员与基层经理们一样，都需要通过对其直接下属的管理去鼓励异议。通过管理直接下属来激发创新，这种方式不仅对参与该项行为的员工来说极为重要，并且它对于组织其他部分的员工也尤为重要，因为它会变成组织中一种大家普遍接受的模式，甚至成为组织中一种要求的行为。但是，除此以外，高级管理人员还有一项特殊责任，即做好一些结构和程序机制上的安排，更大可能地催生异议和创新。

选自：《唱反调的是好员工》

正确做事与做正确的事

[美]埃克·拉寒尔

“正确做事”强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的则是效能，其结果是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。

正确做事，更要做正确的事，这不仅仅是一个重要的工作方法，更是一种很重要的管理思想。任何时候，对于任何人或者组织而言，“做正确的事”都要远比“正确地做事”重要。对企业的生存和发展而言，“做正确的事”是由企业战略来解决的，“正确地做事”则是执行问题。如果做的是正确的事，即使执行中有一些偏差，其结果可能不会致命；但如果做的是错误的事情，即使执行得完美无缺，其结果对于企业来说也肯定是灾难。

对企业而言，倡导“正确做事”的工作方法和培养“正确做事”的人与倡导“做正确的事”的工作方法和培养“做正确的事”的入，其产生的效果是截然不同的。前者是保守的、被动接受的，而后者是进取创新的、主动的。

选自《麦肯锡卓越工作方法》