“直销大佬”的转型阵痛

甄静慧

2009年9月，恰逢中国直销立法4周年，直销业在中国的发展亦将迈入第20个年头。诚然，这是风雨飘摇的20年：无论1990年代影响深远的传销风暴以及其后的多次大规模行业整顿，还是2005年～2006年的直销立法与牌照发放，无一不关系着众多企业的生死存亡。

而2006年至今，注定是直销企业最受考验的3年。随着直销正式立法和牌照发放，政府监管力度逐渐加强，意味着非法传销公司及拿不到牌照的直销企业生存发展空间将越来越狭窄，业内资源整合速度势必加快。“不是整合就是被整合。”业内人士如此形容牌照定江山后的市场变化趋势。

然而，对于向来以中国直销行业领军者自居的直销巨头安利来说，2006年12月拿到直销牌照，正式身处在阳光下，只是通过了这场考验的第一关。随之而来，尚要承受的是因应政府要求取消团队计酬模式后，大量经销商、基层直销人员因利益损失而快速流失的阵痛。

而与此同时，“直销黑户”也在利用巨头们转型的时机大肆扩张，吸纳频繁流动的直销人员，使发牌后的直销市场仍处在黎明前的相对混乱状态之中。

显然，业界更长远的关注焦点是，在直销市场真正步入正轨之前，安利这一庞然大物能否顺利度过转型阵痛；又能否在阵痛期继续保持行业内的领航地位，使市场不至于在所谓的“同一起跑线”上被重新洗牌。

日前，安利(中国)凭借其为营销人员创办的培训机构，获评《哈佛商业评论》第三届“管理行动奖”优秀奖。颁奖礼后，记者就其直销转型阵痛及管理问题对话安利大中华区副总裁、太中华及东南亚地区培训中心院长刘明雄。

《南风窗》：直销立法后，安利的整改方案一直备受关注，从2006年12月安利获牌至今已有近3年，整改的整体成效已完全凸显?

刘明雄：安利依照政府的法规整改后，现在一共有3个营销渠道，一是直销，二是经销，还有就是店销。这3年我们g在认真地做这3个渠道的建设，现在安利在全国已经有200多家店，未来还会开新店。销售比例大概是直销占60％，经销占30％。除此之外，我们也按照政府要求对计酬方式作了相应调整，在9％-27％的范围内对营销人员进行计酬。

我承认刚开始安利是因为政策需要才被迫进行这些改变，对新的营销模式也不太适应。就以开店为例，直销本来就是走无店铺销售路线的，开店既要增加人员佣金，又要承担营运费用，可谓无奈之举。

但后来我们发现，中国人有一个根深蒂固的思维：跑得了和尚跑不了庙。因为现在到处都能看到安利的店，不仅店销在各个城市开始发展起来，对直销也有所促进。经过这几年的发展，现在营销人员和各种系统都上了轨道，甚至连安利台湾、马来西亚、泰国甚至欧洲等地的分公司也开始模仿中国市场，尝试开店。在这点上，可以说是因祸得福吧。

直銷员靠管理和激励

《南风窗》：据说计酬模式的改革曾使安利直销员大量流失，而直到现在，依然有人质疑安利内部是否仍变相保有团队计酬模式。那么这两年安利直销员的流动率有何变化?

刘明雄：安利现在绝对没有团队计酬。我举个例子吧，大家一起玩捉迷藏，一个小个子可以轻易地躲在沙发后而不被发现，但一个巨无霸在这里却无处可藏。安利拥有6000多员工，200多家店铺，数十万营销人员，无论在政府还是公众眼里都足够大了。如果我们有团队计酬，是不可能瞒得住的。

计酬方式的改变，确实对安利营销人员的收入有很大影响，我们经历了一段阵痛期，很多营销人员对安利事业，甚至对这个公司失去了信心，直销员大量流失。在那个节骨眼上出现这样的情况，也是很正常的。

对此我们可以做的只是加强品牌建设，这几年安利都投入很多经费做广告和品牌，显然现在知道纽崔莱的人比3年前多了很多。这个世界就是这样的，产品不好卖时，肯定需要多一点的酬劳来激励营销人员，当产品更好卖了，他们也就渐渐接受了计酬方式的改变。更何况，这也不是公司想要改的，游戏规则是这样，你想要在这个市场生存就只能遵守，别无他法。庆幸的是，这两年情况已有改变，加入安利的直销员人数已经远远多于退出的人。

《南风窗》虽然安利已经获得了直销牌照，但我们看到当年传销泛滥的阴影犹在。首先很多人现在仍分不清获牌的直销企业与传销的本质区别，其次安利直销员的素质和营销手法依然广受诟病。你是否认为这是安利获牌后依然很难完全摆脱公众某些负面印象的重要原因?

刘明雄：是的，就在刚才坐的饭桌上，旁边一家获奖企业的负责人就问我，你们到底是直销还是传销。我向他解释，直销和传销主要看两个区别：第一是产品，直销企业是真正研发销售产品的，而传销企业根本不打算把产品卖给消费者，他们的产品只是拉人头的幌子，价格往往是市价的10倍、20倍；二是入门门槛，传销入门时往往要缴纳高额费用，或者购买高额产品，它真正的目的就是赚这笔“人头费”。

很多人感觉安利的直销模式跟传销还是很像，不是因为我们跟传销像，而是传销一直在刻意向直销靠拢。直销有产品，它也搞些产品作幌子；直销有培训、旅游，他也搞培训、旅游，所以不懂得本质区别的外人看来觉得很相近。

安利直销员在销售中存在很多问题我一直都是知道的。

我相信其他企业雇用员工时都会设定一个标准，如文化水平、工作经验等，这样挑选出来的员工素质会很整齐。但直销业不一样，从业人员的进入门槛很低，除了年龄外没有其他限制，我们没法保证进来的全是好人。

死缠烂打、夸大产品功效、夸大安利事业的前景、贬低其他品牌产品等，都是公司明令禁止的违规销售行为，但很多人偏要这么做，这些人里有求功心切却不知道怎么做的，也有存心使坏的。所以安利每年都投入很多钱在直销人员的培训上，但是培训只能帮助那些不懂的人，对存心使坏的却没有办法。就像考驾照都要考交通规则，但每天依然有很多人明知故犯。《南风窗》：那是否有一个管理监督机制去弥补培训教育的不足?

刘明雄：我们有一个百人的营业守则团队，专门负责打击违规操作的营销人员，每年都会开除很多违规(比如违规会议、折价销售、夸大产品功效等)人员。

然而问题是，违规会议等问题比较好发现，但夸大产品功效、死缠烂打等情况，除非消费者向我们举报，否则我们很难知道。而中国的消费者遇到这种情况，往往是采取息事宁人的态度，不理他就算了。等到公司终于发现问题时，这个违规直销员可能已经伤害了很多消费者的感情。

每一个公司都有自己最头疼的问题。安利公司现在的处境是这样的：一个人今天加入安利，明天他就代表安利了，这意味着我们的名声一直都放在一个很危险的位置上，一直要背负着这样的“原罪”。但这个问题的解决要取决于整体国民素质的提高，只能慢慢来。

现代技术完备内控

《南风窗》：过往资料显示。安利在中国的储运成本仅占全部经营成本的4.6％，完善的内控应该是安利中国以往保持高额利润的原因之一。而直销转型后200多家店铺在全国各地开花，储运管理是否成为安利将要面临的新问题?

刘明雄：在内控方面，我们一直都有一套完善的物流管理系统，全面电脑化，随时可以实现real-time——即每完成一笔交易。存货账马上扣掉。所以每天结束营业时，每个店铺的营业额是多少，一共卖掉了几瓶蛋白粉，原来仓库的存货有多少扣掉了今天的营业额后库存剩下多少，都一清二楚。即使出现人为造假，第二天也能夠马上发现。

你刚才提到全国开店后的储运问题，安利在广州有一个工厂，同时配有全国物流中心以及一套现代化的物流管理系统。我们在全国有20多个外仓。由外仓供货给店铺。由于店铺的租金比较贵，所以它应该保有最少存货，存货较少也比较不容易出现丢失现象，同时有利于“先进先出”的管理。

如何做到店铺保有最少存货，同时又不出现断货现象?这就必须对每一个店铺当天营业所需的存货作很精细的估计；总部也必须对各个分仓服务的几个省市总营业额及产品需求有正确的预估，包括考虑季节性因素对销售的影响及促销等特殊情况。这些预估并不是人去做的，而是用复杂的电脑软件，以不同的公式计算及考量完成。

做好“存货一控制”对成本和利润的影响的确很大，你可以看到它其实不是硬件投入问题，而是软件和管理理念的问题。我知道大多数的中国公司总是存在着内控、损耗等问题，其实就是管理理念没有跟上。

比如“先进先出”，操作起来确实很麻烦，要在整个仓储和橱位的规划都有一套精细的做法。但是如果不严格执行，6个月后你就会发现有很多产品在你的仓库里过期了，那就是企业的损失。我经常跟员工讲，我们管理的是一瓶一瓶的东西，不是会挥发的汽油，所以一瓶的损耗都不允许出现。

所以，直销转型后，安利的储运成本依然控制得很好，这两年的利润也一直保持增长。

《南风窗》：你一再表示安利现在已经走过了阵痛期，那么在此前的阵痛期阶段，与竞争对手比如雅芳的市场份额差距有没有因此而发生改变?

刘明雄：直销法公布前，安利一直是直销市场的领导者。转型后我们走了一条比较艰辛、昂贵，但是回报比较高的路。现在安利的门店有200多家，雅芳却有数千乃至上万家。为什么差距那么大?因为质量不一样，我们用的是自己的员工，装修、摆设，队伍都和品牌保持一致性。现在我们的市场份额是雅芳的好几十倍，比起直销立法前只有拉大，没有缩小。