传统企业如何升级管理模式

冯华魁

獐子岛的商业模式创新，就是将粗放的国内外贸易逐步转为分渠道运作等精细化市场操作，打破传统海产品行业粗放式市场运作导致的发展瓶颈。

我国的渔业是一个相对落后的行业，尤其从营销和管理的角度看，基本上就是粗放、原始的贸易，极少有企业会想到要建立一个高端品牌，除了獐子岛!

獐子岛刚刚获得了由哈佛《商业评论》评选的管理行动奖，获奖的原因就在于獐子岛在海产品领域树立了新的管理模式。这个模式让我们改变了买海鲜就要去批发市场的观念，因为它在全国各地的高档商业区有300多家专卖店，数量还在不断增长。很显然，獐子岛走在了同行业的前列。

确立新模式

2008年年初，獐子岛在北京建立了统筹全局的营销中心，并以之为核心，构建了以研发、生产、行政、销售为分中心的产销一体化管理体系，在全国建立了十大销区，并根据营销系统的建设推进战略结构的变化。

在海产品行业，这就是将粗放的国内外贸易逐步转为分渠道运作、海珍品牌文化战略、海珍品类聚焦发展、五大渠道深挖等精细化市场操作，打破传统海产品行业的粗放式市场运作造成的瓶颈。

改变单一业务模式，横向，纵向深度整合产业链

横向上，建立“政府＋银行＋科研机构＋獐子岛＋渔民”的“五合一”产业拓展模式，管控产品的源头，保障每一个獐子岛海珍品的品质都是可追溯的。

纵向上，从上游海珍品养殖向下游延伸，建立起养殖、加工、运输、国内外贸易、各类商业终端末梢的营销系统，把产业资源的核心点分别从横向、纵向进行发力，聚焦于獐子岛品牌的核心竞争力——原生态、稀缺，形成中国海洋食品领军品牌的爆发力。

变B2B模式，为细分市场运作

在集团大经销商系统之外，獐子岛专门在北京组建统筹全国的营销中心，建立直面终端消费者的营销系统，同时开拓专卖、餐饮、商超、团购、虚拟购物等五大渠道。

五大渠道其实代表着横向的细分市场，以此推动各核心品类的核心产品，分别在适销对路的细分渠道里落地，强力推动不同产品在不同细分市场的快速渗透，同时通过跨界营销，不断嫁接其他行业如名烟酒、团购经销商等优势客户资源，进行渠道裂变式发展。

变简单的商业交易，为倡导新的海珍文化

獐子岛从药理价值、食用价值、营养价值的角度，将海参、鲍鱼、扇贝、海胆、海螺列为新的海珍五品，创设了“海五珍”文化。

为长远发展，獐子岛通过文化宣传，培养消费者对海珍品的消费习惯和消费文化，以吸引持续消费。为了更有效地向细分市场深层渗透，獐子岛通过一系列举措向倡导“高尚海珍生活”的生活方式，推行“海五珍”文化，借文化的导入来稳固行业发展的根基。

一年多来，獐子岛不遗余力地推广《海珍天下》的内部刊物，通过各地频繁举办的海珍品鉴活动，不断传播海珍品品质文化、价值文化、营养文化和美食文化，有力地推动了中国海珍品文化的成长。

变单一的海洋活品贸易，为五大核心品类聚焦发展战略

营销中心在粗放式的传统海鲜运营基础上。根据渠道、人群的特点，进一步细分：

活品——针对餐饮市场，满足中高端餐饮渠道的需求。

礼品——针对团购、送礼市场。

冻品——供家庭消费者和需要长期冻品储备的低端餐饮。

休闲旅游品——针对休闲旅游经销商，分销对象为娱乐场所、商超休闲品、旅游食品等。

这种分类依照细分市场的目标消费人群，开发相对应的细分产品，开展针对性的细分市场的4P组合，加强细分市场的渗透力。

差异化品牌核心

商业模式升级之后，獐子岛对自己的品牌定位也做了聚焦。

一是实施以北纬39度国家级纯净海域为主体的原产地营销战略；

二是对VI识别、新产品、新包装、新渠道开发等方面进行了一系列调整，

三是在整体品牌价值提炼上，结合原产地营销战略进行了彻底重塑：将獐子岛的品牌核心诉求定格为“原种原生，天养天择”，也就是说，獐子岛海珍品都来自北纬39度国家级纯净海域，都是原生态的稀缺海洋珍品，从而用品牌核心价值的诉求与竞品区隔。

品牌定位之后，獐子岛在全国进行了线上广告传播、活动宣传、线下，体验、促销支持等系统地整合传播，在全国70多个城市不断提升北纬39度原产地的知名度和认知度。

1通过参加行业论坛、北纬39度探秘活动、加盟红标·成都公益活动等各个层面进行深度传播；

2联合新浪等媒体开展探秘北纬39度活动，在全国开展了“獐子岛杯”海参烹饪大赛，让獐子岛海珍品与决策者和购买者无缝对接，

3在全国广泛开展体验活动，在终端通过免费品尝活动吸引目标群体尝试，而且还直接开进社区，直接让消费者体验獐子岛的海珍品；

4实施跨界营销策略，亮相成都糖酒会，与行业商会携手，针对全国经销商和媒体高调举办“中国首届海珍品原产地营销论坛”，实施盘中盘策略，与知名的餐饮企业展开战略合作，为合作伙伴提供从包装到筷子的保姆式服务政策。

管理变革软着陆

传统行业往往比较喜欢封闭在自有的产业环境和市场环境中故步自封。獐子岛渔业是传统企业，在实施管理实践前，獐子岛营销人员往往是生产什么就卖什么，主要业绩来自大型经销商和出口。

这种靠天吃饭的习惯与系列变革还有不少断层，要想实现自己的商业模式规划，就要大力度地改变现状。

管理者在处理这些问题上，很容易采用自上而下的方式实现转变的“硬着陆”，造成管理上的“口号响，实际执行不足”的管理断层。

为了从思维到动作的一体化层面实现变革，獐子岛对自己的管理来了一次软着陆。

一方面，在集团外部，从市场的样板建立、扩张、复制、快速突破等环节，由外而内地推动变革的逐步深入。

变革影响到部分人的利益，激起了部分人的敌视和反对。为消弭反对情绪，獐子岛实施以市场业绩为导向的考评策略，以业绩说话；通过轮岗、各种形式的内部沟通机制等方式加强营销中心与原有组织的融入程度。

另一方面，在决策中心。采取了循序渐进、从内到外的决策支持。

变革速度太快，对销区一线的很多支持开始显得有些混乱，支持难以到位。獐子岛重新梳理工作，缩短流程，对各项市场工作实施从理念到动作的标准化作业。

因此，獐子岛不仅在短时间内建立了快速的市场营销系统和市场反应机制，并利用十大销区对市场的敏感判断，将市场信息反馈到公司生产和研发，实现市场导向的产品研发，并逐步实现产销一体化的系统融合。通过人员轮岗，市场培训，实战操作，让工厂员工深入到市场工作一线，以此来培养员工的市场和品牌意识，实现转变的“软着陆”。

我国的农林牧渔行业相对比较落后，有人认为是生产力限制了这些行业的管理进化，但是獐子岛所在的渔业并没有出现生产力的大变革，却也实现了管理模式的升级，这种以营销为核心的管理升级，恰是特产行业的变革救赎。(文章编号：3091019，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619)