进攻中建成基地

郝星光

为了守住江苏这个肥硕的市场，我们倾注了大量的资源。狼还是来了，鼎盛集团作为行业的翘楚，在江苏设立了一个生产基地，更具天时地利之便。很快，江苏分公司陷入苦战之中，鼎盛集团步步紧逼，双方胶着，江苏分公司从赢利到现在亏损严重。

为了改变局面，集团要求推广基地市场建设，同时对分公司的领导层进行了重组。

资源聚焦过了头

新任王总的措施：

1市场的分类。

在基地市场建设的动员大会上，集中了分公司的市场精英。效益是个硬指标，首先根据报表，各个市场以市为单位，核算出各地的赢利状态，讨论每一个市场，分为基地市场、准基地市场、非基地市场三类。

2资源的聚焦化。

王总结合集团要求狠抓效益的要求，同时提出“要利润，不要市场”。“要利润”就是根据市场上的情况独立核算，能够给公司贡献效益的市场，会加大投入力度。“不要市场”，是不要严重亏损、没有希望的市场。整个分公司缩小阵地，加强对这些赚钱市场的投入，争取把这些市场做成铁桶般的基地市场。

3淘汰亏损市场。

准基地市场，要求在规定的时间内扭亏为盈，年底若继续亏损，就要被作为非基地市场淘汰。非基地市场的情况更惨，不但拿不到投入，而且大多数人员被撤回，等待着自生自灭。

仅几个月的时间，王总的这几项政策就有了显著效果：从集团公司的报表上来看，销量急剧下降，亏损继续增加。

接受集团的委派，我到江苏调研，发现措施的后果主要体现在以下几个方面：

1渠道问题。

这个政策出台后，虽然王总要求保密，但没有不透风的墙，被划为基地市场的经销商信心百倍，盘算着如何多要政策；被划为准基地和非基地市场的经销商，则人心惶惶，两手空空还怎么做市场?!观望几个月，看到分公司的态度没有任何转变，自然是满腹怨言，各找门路。

2壮大了对手。

原本就是双雄割据，我们缺投入、少支持的非基地市场很难存活下来，自然很快被鼎盛收纳囊中。在没有我们干扰的情况下，鼎盛的市场发展迅速，这些市场的赢利情况大大改善，成为他们的利润池，反过来还能支持对我们基地市场的围剿。

3没有了纵深防御。

直接让基地市场面向竞争对手，没有了防御线。在这些基地市场中，我们的市场占有率较高，这样反而比较有利于鼎盛利用促销来打击我们，我们要是跟，损失会比鼎盛大得多；要是不跟，只能眼睁睁地看着市场被切割。

4基地市场利润下降。

虽然为了保护基地市场有着大量的资源投入，可是这种大投入的方式，原本市场占有率比较高的市场，继续提高占有率十分困难。而投入与产出比的不对称，也使原本赢利的市场变得不赢利。

5没有进取。

市场一味地防守，结果就是失去。没有进取与开拓，市场只会越来越小。单独防守这些狭小区域，我们如困兽犹斗，失败只需时间。

总结与反思：

江苏分公司建设基地市场失误，成为一个烂摊子，王总黯然下课。

我对局势的诊断是：问题主要就是江苏分公司只要骨头不要肉，只留下基地市场，而放弃了其他市场。但是，基地市场需要各类市场的拱卫，这样才能形成一个立体的防御体系，单纯的基地市场很难独立存在。

我被留下现场指导基地市场建设，基地市场的建设需要一个详细规划，不能各个分公司独自积累经验，摸着石头过河。

每种市场都有特定价值

王总的主要错误在于忽视了非基地市场的重要性，这些市场虽不显眼，看似在消耗着公司宝贵的资源，可是它们有一个非常重要的作用，那就是“牵制敌军”。有了它们在外围环卫，对手就无法轻而易举地进犯基地市场，或没有能力调动优势资源。

市场的职责认定

根据市场的类型，我们对江苏市场重新划分，赋予了各类市场任务与职责。

1基地市场：

★特点：市场占有率高。基地市场是由营销学二八法则延伸而来的，也就是20％的市场产出80％的销量。

★职责：基地市场就是利润池，就是销量产出地，就是品牌中心。

★竞争手段：成熟后，以防御为主。

2基础市场：

★特点：占有率一般，但有较好的发展空间，有可能成长为基地市场。由于双方都没有绝对的优势。进一步海阔天空，所以竞争非常激烈。

★职责：这里是战斗的最前线，在这里要把对手的资源耗尽，不能让敌人再前进一步。要在这里投入相当的资源，御敌于国门之外。

★竞争手段：阵地战。

3边缘市场：

★特点：占有率低，但这些市场对于竞争对手非常重要，所以对手是如鲠在喉，欲灭之而后快。但越是这样越有可能是高射炮打蚊子。

★职责；以袭扰敌人为主，尽可能地牵制敌人的资源和有生力量。

★竞争手段：游击战。

市场的确定与选择

确定这些市场的类型，关系到市场投入和竞争方式，现在举出江苏分公司的几个典型市场的案例，看看如何划分这些市场。

1号市场(家门口市场)年销量在1000万元左右，占当地市场份额的10％；

2号市场年销量在2000万元左右，占当地市场份额的4％；

3号市场年销量在2600万元左右，占当地市场份额的32％

4号市场年销量在300万元左右，占到当地份额的5％。

过去我们把1号这个家门口市场作为形象工程，投入了大部分的资源，但收获不大。当江苏分公司把这个市场继续作为基地市场的时候，被我坚决否定了。这样的市场，市场份额不大，各种条件不成熟，无法承载基地市场的功能，因而只能作为基础市场。

2号市场的问题是，市场太大，从江苏分公司公司现在的情况来看，没有实力打下来。这样的市场，打不下来，又守不住，只能作为基础市场。

3号市场，市场占有率高，而且具有腾飞的基础，对分公司来说也能攻得下、守得住，而且它距离分公司的生产基地约50公里，管理和运输成本较低。所以，3号市场应该是目标基地市场。

4号市场是鼎盛占有绝对优势，这样的市场难有大起色，以骚扰为重。

确立以3号市场为主，其他两个市场为辅的思路之后，我们开展了以下工作。

第一阶段：形成优势

通过努力，要让市场占有率达到40％以上，为以后的市场建设做准备。

★措施：集中资源打击对手的渠道、终端，一方面是提升市场占有率，另一方面是完善自己的渠道网络，短时间内要形成优势。

在基地市场，需要实实在在地把市场基础做好，首先服务要到位，人员细分化，与鼎盛集团的人员数量对比达到了5:1，服务质量大大超过了对手。

再如终端陈列活动的开展，其他市场作为疑兵，选择的终端数量都有所控制，而基地市场的终端则是多多益善，资源明显倾斜。

最后还需经销商的全力配合，对市场的空白区域开发引进空降经销商，现有的也进行提升和优化。这个阶段的广告要使用全力，把整个市场气氛做得火爆，快速增长。

★其他市场的配合：基础市场也要与鼎盛集团展开争夺，让它难以确定我们突破的重点，加大促销力度，把它引入泥潭。

★边缘市场的措施：在鼎盛的强势市场中，策反对其不满的渠道，促使它为了脸面也要重兵围剿，牵制其资源。

★效果：在确定为基地市场培养的3个市场，大规模铺货、上陈列。市场狼烟四起，鼎盛不明白我们的意图，并没有及时还击。相反，我们在基础市场投入了资源之后，由于市场潜力巨大，而鼎盛集团并没有取得绝对优势，这就给了我们机会，我们对市场人员分片包干，及时把各种政策执行贯彻下去，市场有了较大提升。第一阶段目标基本完成。

第二阶段：形成壁垒

这个阶段要把市场份额提升到60％，形成一个强大的壁垒，让竞争对手打不下，啃不动。

★措施：主要是控制渠道和终端。通过前一阶段的拼死争夺和狂轰滥炸，市场份额是有所增加，但这是建立在资源投入的基础上的，不稳固，一旦投入减少，市场就会下滑。因而，只有增强对渠道和终端的控制力，市场才可能实现垄断状态。

手段比较常规：买断终端；宣传广告转为针对消费者的一些累计有奖等活动，培养一批忠诚消费群，挟胜利之威，收取渠道押金，做到了我们原本想做而做不到的事情，而且，以后促销活动要经销商先垫支，用承担营销费用等手段把渠道绑架，上了这个船就下不来，当然经销商也能得到实惠。

★其他市场的配合：这时候可以把资源投入的重点逐步向基础市场转移，巩固基础市场，形成一个新的防御圈。

★边缘市场的开发：也要逐步向根据地的形式转变，争取形成桥头堡式的市场。

★效果；原本在我们不占优势的情况下，终端买断、让经销商缴纳押金等手段的推行困难重重，但如今在品牌占优势的情况下就事半功倍，成功地巩固了基地市场中的中间环节。

第三阶段：形成利润池

把基地市场建设成为利润池。大家都认为应该把资源集中用在基地市场，这是在基地市场建设的初期，但基地市场一旦建成，那它最为重要的功能就是利润池。过去投入资源，现在要输出资源。

★措施：投入逐步减少，市场以防御为主。只留市场维护人员，富余人员可以抽调到基础市场和边缘市场，广告也可减少，向基础市场倾斜，继续给鼎盛集团施加压力。面对鼎盛集团的骚扰性市场进攻，优秀的渠道掌握在自己的手中，可以依靠市场壁垒阻挡在外，不进行自损式的反击。我们的主要反击目标集中在基础市场，把战火引向鼎盛集团的重地。

★其他市场的配合：基础市场是以进攻为主，真刀实枪地与鼎盛集团拼抢。现在基地市场可以支持基础市场的开发，只有把这些基础市场建设成为基地市场，我们的市场才能真正扩大，才能真正实现变守为攻。

★边缘市场要争取一定的市场份额，努力成为基础市场。

★效果：经过一年多的基础市场建设，江苏市场的局面开始稳定，三个基地市场开始发挥重要的作用，江苏分公司开始进入赢利状态。