纵向分离与横向整合

欧阳道坤

中国，作为茶叶的发源地和最大产量国，虽是茶叶企业左冲右突，但群龙无首。“中国7万家茶厂不敌一个英国立顿”令中国茶企无地自容，中国茶行业忧心忡忡!

解析中国茶企的经营模式，发现大家都在声称“集茶叶种植、加工、储藏、销售、科研于一体”，都试图对茶叶产业链实现全程掌控，这正是制约中国茶企发展的思路枷锁j要实现对产业链的全程掌控，至少对企业在资金和掌控能力两方面都有很高的要求，因为这种模式横跨了种植、加工和服务三大产业，中国茶企都是从茶农、茶贩、茶商发展而来，无论在资金实力上还是在掌控能力上，中国茶企现在绝对玩不动、也玩不了这样的游戏。

中国茶企如果自不量力而走以全求大、以大求强的路子，不仅肯定走不通，也是一条危险的道路。

一、纵向分离

对茶产业链进行切分，纵向分离，把种植、加工、品牌、渠道等环节分离开来。各个企业在其中寻找自己的位置，专心做自己最擅长的事，进一步而言，各个环节内部再细分，各个企业做更精准的定位。比如：种植型企业专种高山茶或机采茶等：加工型企业专做手工茶或机制茶等；品牌型企业专做名优茶品牌或大众茶品牌等；渠道型企业专做专卖店渠道或专业茶产品卖场等。这样，企业反倒可以在茶产业链中的某个环节的某个定位上做到最大，这样的大就是强，这样的强才可能更大!而各个环节中的企业建立一种链条式的合作关系，甚至是一种长期的同盟关系或战略合作，形成一种利益共同体。

可喜的是，茶行业的这种产业链的分离已经开始出现了。业内引人注目的“大益”、“八马”和“竹叶青”等茶叶品牌，将重金投在品牌建设和品牌传播上，只在自己的核心市场将产业链向下延伸，密集建设自己掌控的销售渠道，而在核心市场以外，甘心扮演品牌产品供应商的角色。

二、横向整合

各个企业根据自身的资源优势、核心竞争力和发展诉求，定位自己的企业属性，在茶叶产业链中专注于一个环节，在这个环节内、在这个定位上练内功长实力，再通过在同一环节内整合相同属性的企业谋求发展，这种横向整合可以跨地区、跨茶类，但不要轻易跨环节。这种整合可以发挥企业的技术、人才、管理、模式的优势，实现自有资源的效率最大化的同时发展自己、强大自己。

例如，可以通过土地流转的方式或“茶叶生产合作社”的方式“整合”种植环节在茶叶的生产加工环节，通过在茶叶主产区建立加工厂“整合”加工水平和加工能力；在茶叶产品的品牌化环节，通过收购和兼并的方式“整合”品牌企业，在一个茶叶品类里，全力打造1～2个领袖型的大品牌，整合传播提升品牌知名度，提高品牌集中度；在市场开拓环节，整合和建立不同类型的销售通路和渠道，导入各个茶叶品类的大品牌产品，迅速形成局部市场的霸主地位。

上述整合过程重在企业硬资源和软资源的“聚焦”，只有专心致志、集中资源，才能高位整合，快速复制，雄霸一方(一个环节)。

现在已经看到中国茶行业的这种整合暗流，虽然这种整合还是低位的、小规模的、慢节奏的。值得关注的是已有外力推动这种整合的进程，由于茶产业是涉农产业，中国各级政府都有扶持政策，中国茶产业应该是一支有政策背景的“潜力股”，中国茶企存在着被外部资本利用和炒作的风险。

三、战略整合

产业链分离是解放，环节内整合是发展。当企业足够强大以后，为实现产业链的安全和产业链利润的最大化，企业便可以通过资本的手段，向环节的上游或下游延伸，在战略高度完成整个产业链的纵向整合。

一个产业的发展历程犹如社会的进程，其过程可以加快但不可省略和跨越，中国茶企必须理性面对。