钢铁企业成本管理研究

卜彦峰

摘 要:钢铁工业是典型的资源消耗型产业,目前原材料市场价格的大幅上扬和市场竞争的加剧,使得钢铁企业利润空间日益狭小。因此,如何控制好生产成本,改进现有成本管理水平,对钢铁企业具有重要意义。文章对此进行了探讨。

关键词:钢铁企业 成本管理 信息化

中图分类号:F234.2 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)09-148-02

一、钢铁企业成本管理现状与特点

1.原料采购、储存等物流环节的成本管理问题突出。钢铁企业的物流量较大,涉及采购环节的铁矿石、焦炭、废钢,生产环节的烧结矿、生铁、钢坯,以及销售环节的钢材和废弃物等。物流成本由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本等构成。我国钢铁企业的物流成本较高,约占产品总成本的20%～30%,远远超过世界发达国家8%～10%的水平。

我国钢铁企业在原料采购和储存等物流环节的成本管理问题不容忽视。目前,我国许多钢铁企业过分强调价格而忽略供应商的产品质量和信誉,所采购的原料质量低下引起产品废品率上升,对产品成本产生负面影响。我国钢铁企业的原料储备资金占用较高,资金沉淀较多;原材料储备结构不合理,企业急需的原材料储备较少,因工艺的改进和配矿结构的变化而淘汰和积压的原料却长期占据着库存。由于缺乏合理的物流运输管理体制,车辆空载率高、重复搬运、流动路径不合理、运输效率低下的现象较突出,增加了产品成本。

2.成本数据不能满足成本管理的需要。钢铁企业生产流程较长,各工序生产时间较短,副产品较多,物流复杂,客观上需要及时和精细的成本数据。我国钢铁企业一般采用分步法核算产品的成本,核算对象为各生产步骤的成本,不能提供各个工序和各作业环节的成本信息,以及实际成本与标准成本的差异及原因。我国钢铁企业的物流成本比较高,但缺乏对于物流成本的精确核算。钢铁企业是高污染行业,但尚未将环境成本纳入成本核算体系,不利于反映环境治理和保护的成本。我国钢铁企业尤其是一些中小型钢铁企业,还存在着成本核算基础工作不扎实、计量不准确的问题,如某些返矿和自产废钢,未能区别计量或不予计量等。

3.缺乏战略成本管理观念。战略成本管理是指为了获得和保持企业持久的竞争优势,提供企业战略决策所需的成本信息,并在不同战略下组织相应的成本管理。战略成本管理强调成本管理要适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要,更加关注企业长期的、全局的成本驱动因素。在新的竞争环境下,我国钢铁企业进入新的战略调整阶段,企业的成本管理必须服从企业的战略调整的需要。许多钢铁企业的财务人员忙于日常大量、琐碎的核算业务,难以参与到企业的生产经营活动之中,对成本管理缺乏全局的观念,没有围绕企业的战略目标进行成本管理,不能为企业决策提供及时有效的成本信息。

二、钢铁企业成本控制的对策

1.推行优质优价管理。优质优价即按质论价,是市场经营活动所遵循的基本规律。在原材料采购环节,要制订优质优价条款,根据原料等级、品位、灰分、水分等因素确定采购价格,降低采购成本;在内部物流过程,同样实行优质优价管理,比如:焦化厂和烧结厂向炼铁厂提供的焦炭和烧结矿,要按质论价(内部转移价)、按质论量。通过优质优价的考核,使上工序增加了压力,促使上工序提高产品实物质量、减少不良品的发生;对于成本来讲,优质优价管理,使各责任单位,更加关注各自的责任成本和责任收入,更加重视产品品质,是一种值得广泛推广的成本领先战略;成本的事后分析中,也可以引入优质优价的管理思想,比如,在成本差异分析中,可以把价格因素影响单位再细分为质量因素和市场因素,从而使成本控制做到更细。

2.控制物流成本。物流成本的控制是对成本限额进行预算,将实际成本与目标成本限额加以比较,纠正存在的差异,提高物流活动的经济效益。一般地对物流成本加以控制可采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法,降低物流成本的基本途径有以下几种:

通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送,减少运输次数,提高装载率及合理安排配车计划,选择最佳的运送手段,从而降低配送成本。

利用物流外包降低企业物流成本,降低投资成本。企业把物流外包给专业化的第三方物流公司,可以缩短商品在途时间,减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线,实现零库存,降低成本。

借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。在传统的手工管理模式下,企业的成本控制受诸多因素的影响,往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行,另一方面通过信息系统的数据汇总,进行预测分析,可控制物流成本发生的可能性。

加强企业职工的成本管理意识,把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门,并从产品开发、生产、销售全生命周期中,进行物流成本管理,使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

3.依靠ERP支持,实现成本信息精细化。现代科学技术的发展,为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展,又推动着计算机信息处理系统的发展。精确化成本管理通过计算机技术汇集供应链各方的信息,对成本进行精细化归集和合理分配,从而可以排除传统成本核算中由于手工操作,只能进行简单的核算,忽略对一些复杂数据进行处理的弊端。ERP作为现代信息技术应用于企业经营与管理,越来越受到企业的推崇,应用ERP提升竞争力已经成为企业的共识。ERP进行成本管理的基础是标准成本体系。在成本发生前,制定出未来某个时期内各种生产条件(如生产规模、技术水平、能力利用等)处于正常状态下的标准成本;在成本形成过程中,将实际发生的成本与标准成本进行对比,控制和调整差异;在成本发生后,对实际成本与标准成本的差异进行全面的分析,进而有效控制成本,同时动态调整标准成本。

4.实施战略成本管理。基本步骤为:

战略环境分析。环境分析是战略成本管理(初始或循环)的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察,评判企业现行战略成本的竞争地位——强项、弱点、机会、威胁等,以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析,通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置;对企业内部分析以了解自身的价值链;对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链,从而达到知己知彼、洞察全局,以确定战略成本管理的方向。

战略规划。经过环境分析,确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后,下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标,包括总目标(全面的、长期的目标)和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性,组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标,根据企业内部资源、外部环境及目标要求,制定相应的基本战略、策略及实施计划。

战略实施与控制。战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中,由于内部资源,外部环境的变化,会使实施过程产生偏差,因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准,对照标准,衡量偏差、辨析与纠正偏差,从而控制成本动因。企业只有控制成本动因,特别是主要价值链活动的成本动因,才能真正控制成本,保证战略成本管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制,控制过程包含研究控制因子,确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统,实行全面的,全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化,超过了控制能力时,则需进行战略调整,即重新开始进行战略环境分析、战略规划等,进入新一轮循环。

战略业绩计量与评价。战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的。缺少与战略方向和目标的相关性,有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此,须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。

5.重视质量成本。质量成本一般可分为预防成本和损失成本。前者是在质量问题发生之前,后者是质量问题发生造成的损失。企业在成本控制中,不但要重视损失成本,更应该重视预防成本。相应地增加预防成本,可以减少生产过程的损失。比如:增加对操作员工的培训,增设质量检测设备的数量和质量等,在生产过程中就可以减少生产事故的发生,从而减少废品损失的发生。我们许多钢铁企业,并不把一些预防成本单独按质量成本核算,而是放入制造费用或管理费用中。这就不能体现质量成本的重要性,应该从战略的高度重视质量成本。而对废品损失成本,比如:炼钢过程中的判废,许多企业做为内部循环处理,尤其是在生产高质量的精炼钢的过程中,经常会发生全废的事情,如果不能正确地核算废品损失的成本,就会使成本数据失真,不能反映生产过程出现的问题,使决策人员在错误的数据基础上做出错误的决定。

钢铁企业的成本管理涉及到方方面面,要做好并不是一件容易的事情,只有重视基础工作,抓住关键环节,同时从整体利益和战略高度出发,有效借助适用于中国钢铁企业实际和特色、基于ERP整体架构下的成本管理信息系统,才能为管理决策提供正确可靠的数据,使钢铁企业的成本控制上一个新的台阶,使企业在苛刻的市场竞争中立于不败之地。

(作者单位:山西太钢不锈钢股份有限公司 山西太原 030003)

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