施工企业多项目管理中的冲突问题探讨

王鹏雁

摘要：冲突问题是施工企业多项目管理的核心问题。本文首先对施工企业多项目管理中的冲突进行了分析，在此基础上，提出了施工企业多项目管理中冲突问题的解决方法。

关键词：施工企业；多项目管理；冲突

一、引言

为了更好地应对竞争环境、最有效地使用资源，我国施工企业项目管理改革中常常采用一种新的管理方法一一多项目管理。目前国内一些施工企业已经在进行多项目管理并取得了可喜的成效。如中国石化集团第十建设公司应用多项目管理理念、技术、方法进行多项目管理，从公司多种类型项目的产生、多项目管理流程控制，项目管理的组织机构和支持系统以及多项目管理的软环境建设等方面做了大量工作，积累了有益的经验。然而实践表明：由于施工企业项目的数量多、要求多、情况复杂，在实际管理过程中，施工企业在多项目管理中始终存在着冲突。

二、施工企业多项目管理中冲突分析

施工企业多项目冲突是其组织冲突的一种特定表现形态，是项目与成员之间、多个项目与成员之间、项目与项目之间、项目与外部环境或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为的对抗。冲突是施工企业多项目管理中不可避免的现象，在施工企业多项目管理中，由于资源的有限性，利益的相关性，使得冲突无处不在，比如在施工企业多项目的管理中，项目优先权的安排、职能部门与项目部门间的矛盾等等都会产生冲突。一般来说，施工企业多项目管理中的冲突类型包括以下几个方面：项目优先权冲突、进度计划冲突、资源冲突、技术意见冲突、管理程序冲突、职能部门与项目部门间的冲突等等。

三、解决施工企业多项目管理冲突的对策

冲突作为施工企业多项目管理一种客观存在，伴随多项目管理整个生命周期的始末，如影子一般。令人遗憾的是，多项目冲突并没有引起施工企业项目经理及其团队的足够重视，以致对施工企业多项目管理带来频繁的、棘手的问题。严重地影响多项目管理的进行。笔者认为可以采取以下策略解决施工企业在实施多项目管理过程的冲突。

1建立施工企业PMO组织结构

项目管理办公室(PMO)出现于20世纪90年代初期，从构成上来说，PMO主要包括PMO经理、PMO成员、项目群管理经理和项目组合管理经理。PMO经理在PMO中拥有决策和协调的最高权力，只对企业的最高管理层负责，并从战略的角度来考虑项目之间、项目与部门之间的关系，从企业整体层面上整合和分配企业资源。因此，通过设置项目管理办公室(PMO)，有利于对项目群内的多个项目进行计划、控制、协调以及对项目间的关系进行管理，从而解决多项目的冲突。

2项目优先权冲突的解决

项目优先权冲突是施工企业处于多项目管理初期时较突出的一种冲突形式，为了解决项目优先权冲突，首先，项目经理和职能部门经理对可能给多项目带来的项目优先权冲突，应当引起足够重视，采取协作的态度，积极应对，职能部门的负责人和项目经理应深入探讨和分析，及时、准确地确定项目优先权，分清哪些重，哪些轻，即项目任务的轻重缓急；绝不能持折衷的态度，做老好人，更不可抱有回避的想法，听之任之，不闻不问。在这一点上，项目经理应当做好带头作用，与各方进行充分的沟通，做细致的讨论，制定清晰、合理、正确、严谨的项目优先权的格局。至于具体方式，可以通过会议的形式，将问题放在桌面上讨论。其次，充分发挥项目经理的主观能动作用，引入“鳗鱼效应”，将项目优先权冲突问题消灭在萌芽之中。最后，项目经理可以参考项目实施的具体工程师，听取他们对问题的见解和意见，在项目的初期积极地制造冲突的条件，暴露问题，激发冲突，在激烈的争论中得出正确的结论，分清项目优先权，为以后的多项目管理的顺利实施提供合理的铺垫。

3进度计划冲突的解决

在项目的实施阶段，进度往往被置于首要地位，在解决进度冲突的问题上，切不可麻痹大意，草率行事，必须做好将冲突有效控制的前期工作，并且，要时刻更新。

首先，集中精力做好企业多项目计划，制定切实可行的WBS。

对于进度，每一个施工企业的项目经理都清楚它的重要性，因此，项目经理在面对进度冲突的问题上，应采取积极协作、共同讨论，集中精力做好企业多项目计划。同时在企业多项目计划中，通过充分的讨论、分析、集中精力做好项目管理计划中的WBS的创建工作，制定切实可行的、操作性很强的WBS。并且随着项目的进展，动态的加以完善、更新。

其次，除了充分讨论企业多项目计划中的WBS之外，施工企业的项目经理还需重点关注计划中的关键路径的状态和变化，定期、及时地更新关键路径，实时掌握其状态，及时向项目组成员公布，让大家能够统一认识，清晰目前项目的关键路径在哪里。当然，项目经理可以通过会议的形式，定期的将计划中关键路径向项目团队及项目发起人做全面的展示和必要、充分的解释和分析。毫无疑问，通过对多项目计划中关键路径的细致讨论，可以很大程度上缓解进度冲突给施工企业多项目管理带来的负面效应。

4技术冲突的解决

为了解决施工企业多项目管理中由技术问题而导致的冲突，笔者认为可以采取以下几方面的对策。

(1)挑选合适人选，担当技术负责人

针对施工企业复杂的多项目管理，必须因地制宜的挖掘、招募、培养一批有着深厚理论知识、经历充分技术实践的技术人员，为施工项目新技术的顺利实施保驾护航，为多项目管理的顺利开展扫除障碍。为了培养高素质的技术人员，施工企业可以采取加大内部培训力度的方式，或者直接采取高薪招募。同时，施工企业可以举行定期的技术研讨会，召集企业相关技术人员共同讨论技术问题。

(2)调动技术负责人的主观能动性

对于技术问题，项目经理要鼓励技术负责人最大限度的发挥自己的主观能动性，不要过多局限于条条框框，要注重发散思维，积极拓展思路，努力创新，打破固有模式，结合我国国情，切勿全盘照搬照抄，一定要结合具体问题具体分析，走一条创新之路。在这方面，项目经理可以为技术负责人提供必要的资金，以便于为其研究提供保证。有条件的话，可以通过寻求高校科研支持的途径，走“产学研”的路子。

5管理冲突的解决

对于施工企业由管理因素而导致的多项目冲突问题，首先必须大力宣传公司的各项规章制度。其次，职能部门领导和项目经理应主动征求民意。在企业多项目管理的过程中，可以通过访谈法或问卷调查法，广泛地征求员工的意见，针对各种意见，采取代表参与的方式讨论并制定调整措施，这样，不仅可以进一步完善施工企业的管理体制，又可以为企业多项目管理的顺利进行创造优化的管理环境。当然，遇到冲突不可避免时，而且冲突难以迅速解决，项目经理应本着灵活的原则，学会变通，不钻牛角尖。

6资源冲突的解决

施工企业在实施多个项目时，往往对资金、时间、人力等资源存在争夺关系，从而形成施工企业多项目管理中的资源冲突。解决施工企业多项目之间的资源冲突，就要对多项目进行资源优化配置。当多项目管理中资源冲突出现时，首先对资源冲突进行识别，确定实际资源冲突的类型和形式，得出资源冲突内容及原因，然后据以提出相应的可能解决方案，之后评估实施这些方案对整个多项目体系产生的影响，以确定解决方案是否合适。如果影响超出了施工企业多项目的控制范围，则要更改解决方案；如果没有超出，则应当实施这个解决方案，进行资源调整。

四、结语

多项目管理作为项目管理研究的一个最新分支，对施工企业是一个全新的领域，提升施工企业自身的竞争力必须采用多项目管理。随着施工企业多项目管理的日渐增多，冲突问题也成为需要首先解决的几大问题之一。本文所构筑的论点对于更好地解决施工企业多项目管理中存在的冲突问题，以及进一步加深对施工企业多项目管理冲突的研究，有很重要的启示作用。