构建战略性职业竞争优势轨迹

陈淑妮

企业一直都在提倡员工职业生涯规划，通常让员工自己填报三到五年的发展计划，但并不了解员工的优势、能力、兴趣、个性等因素，加上企业内部晋升通道的有限性，员工可选择的发展空间受到一定的制约，因此职业生涯规划往往流于形式，难以落到实处。其实我们可以从更高的战略层面来看待人才的职业发展规划，把个人当做企业一样去经营，由此得出职业发展战略。企业发展战略的目标是获得利润与市场空间，并保持持续健康发展；而职业发展战略的目标则是赢得人才市场的空间，获得最大的价值回报，个人可以不断增值与发展。

职业发展战略是职业生涯规划的方向、灵魂与纲领。职业生涯规划考虑的是从自身状况与目前情况，职业发展战略更多的是考虑市场状况与未来情况，更具高度性与前瞻性。可以说，职业发展战略是关于职业发展的一种谋略。职业发展战略关心的问题是职业发展过程中如何实现各阶段的核心目标，在既定的时间内达到既定的层次，形成该阶段应该具备的优势。

一、影响职业发展战略的三大维度

1宏观环境：宏观经济和行业发展

国内外宏观经济发展是前提性因素，如经济兴旺时期比经济危机时期个人的职业发展机会明显要多。另外，经济发展状况不同的区域会对职业发展有着差异性影响，比如在沿海地区与内陆地区、省会城市与二三线城市职业机会就不一样。把握经济大环境，做好工作区域的选择是职业发展的第一步：同样的人才在不同的环境下其得到的发展机会有着很大的区别。

行业发展状况对个人职业发展也有着重要影响，包括该行业在社会经济发展中的地位与作用、行业所处的发展周期、在未来几年内有没有重大的利好因素或发展契机等。比如通信行业处于成熟发展期，但基于3G牌照的发放与TD技术的应用，在3～5年内面临着巨大的发展契机，人才需求也逆风而上：而房地产行业虽然占国家经济比重很大，但近两年处于调整期，个人发展存在众多不确定性因素。

2中观环境：公司业务和管理水平

业务是企业发展的原动力，一个业务快速发展的企业能够给个人创造更多的职业机会。企业是否具有较好的产品附加值与增长性，近几年产品的销售额与毛利率如何，这些都决定了企业与个人的收益状况。企业的业务是否具有市场普遍性，对于个人后续发展也有定的影响，因为其他企业会侧重考虑从事过相同业务的人才。

公司的管理水平、职业化程度包括：有战略眼光、经验丰富并且专业务实的管理层；系统规范、专业严谨的流程和制度；崇尚客户导向、市场导向与结果导向：公平公正的用人环境与相对简单的人际关系等，这些内部环境都影响着员工的成长发展空间。

3微观环境：专业前景、团队与领导

该人才所从事的专业领域发展前景如何，是否具有较高的企业价值与市场价值?该专业职位在企业内是否属于核心业务链条上的关键环节，或处在企业的重要部门?该专业职位在社会上的可平移性如何?这些都直接影响着个人的市场竞争能力与价值。

拥有一个业务经验丰富并与该人才风格匹配的领导很重要。该领导在公司内的地位如果比较重要，可以为所在部门争取更多的资源：其专业水平与经验程度直接影响了下属的能力提升：其能与下属很好的沟通合作，形成优势互补，就会产生1+1>2的倍增效果。除了领导外，还要考虑所在团队风格是否适合该人才，如有的人喜欢具有活力与激情的环境，有的人喜欢平和稳定的环境，这在一定程度上影响个人的工作积极性与才能的发挥。

二、职业竞争优势的核心原则

1延续性与相关性原则

如果人才在特定的行业、企业与专业领域付出了一定的时间与心血，我们建议其不要轻易放弃，尽量沿着相关的方向去发展，逐步积累竞争优势，否则就成了沉没成本。比如，张某在房地产行业(国有企业)销售经理职位工作了三年，工作绩效还不错，证明该行业与职业比较适合张某，沿着这个路径发展很容易获得更高的职位与报酬，如果进入一个新的领域就意味着较大的风险。所以，当考虑职业转换的时候，应沿着主轴线不变，在个别因素上进行微调，如该案例中的张某可以往规模更大的地产企业销售部经理或销售总监职位发展，或应聘民营房地产企业的营销经理或营销总监职位。

2复合型竞争优势原则

盘点人才的核心优势，尽量把多重专长、能力或资源进行组合，形成该人才的特有竞争模式，并在职业发展过程中有意识地选择有利于该模式发挥的空间。例如王某从事培训工作有5年的经验，并且一直在外资企业，其英语能力、人际交往能力特别强，所以其应该把“外企(英语)+培训十人际交往”作为一个竞争优势组合，寻找需要类似才能组合的工作平台。在一个公司里，职业人士一定要明确自己的定位，根据自身实际确定核心竞争优势，使其淋漓尽致地得到发挥。同时培养辅助的竞争优势，最终达到竞争优势的有机组合。

个典型的职业发展模式为用专业能力(或优势)带动综合素质的提升。比如李某是专业型人才，专业能力很突出，但管理能力与沟通协调能力方面是短板，随着其工作资历的增加，他必然面临职业发展的瓶颈。在这种情况下，他可以在借助发挥专业优势的同时多尝试一些其他工作，如带领新人、培训授课、外部考察等，利用这些机会在综合管理能力方面得到提升，逐步走上管理岗位。

3往高层次靠拢原则

如果职业转换后仅仅与原来的工作持平，就是不成功的职业转换。只有达到更高的职业层次，实现质的飞跃(包括在工作区域、企业规模与品牌、职位、薪酬、资源等方面)，形成曲线上升的发展趋势，才称得上有价值的转换。有些人离职往往是因为工作压力大、薪酬低、领导合不来等因素，没有充分衡量离职对职业发展的长远影响。为了更好的发展前景而转换，而不是为了不满意现状而转换，前者是着眼未来，后者是盯住过去。一般情况下，三到五年是职业的黄金分割期，即在某企业或工作职位上工作三年以上、五年以下是比较适合的。

4绩效、价值与影响力为本原则

所有竞争优势的培养都是基于人才所在公司的业绩与绩效，没有业绩与绩效一切都是空谈，本职工作是人才能力提升的最好平台。要全身心地投入本职工作，在既定工作岗位上开拓更宽广的空间，创造出更多的价值，在为企业做贡献的同时实现个人价值。

三、个性化的职业竞争优势模式

1硬模式：纵线不变，持续提升专业能力

硬模式包括以下几个方面内容：

行业层面。如果某人对某个行业比较感兴趣，或者认为该行业有发展前景，最好尽可能在同一个行业发展。因为对一个行业的熟悉与了解都是需要时间的，行业知识

与资源的积累以及对行业发展规律的把握都是很有价值的，这是刚步入该行业的新人所不能比拟的。当然，每一个行业都有其高低潮或兴衰变化，但这个过程中行业总会有新的发展机遇出现，把握住行业发展的主旋律，就能创造出不一样的成绩，比如传统农业与高新技术的应用相结合，传统餐饮业与品牌连锁经营相结合。

企业层面。从过去的经历中分析人才适合什么样的企业，包括企业性质、规模、品牌等。比如有的人适合在外企，有的人适合在民营或国有企业，有的人适合在大企业，有的人适合在小企业。如果人才在某一个企业工作时间较长，比如达到3年以上，证明该人才是比较适合该企业环境的，如果进行职业转换，应尽量选择与原企业较为接近的环境，这样转换的风险就会比较小。

专业层面。这是最为核心的要素，就是该人才选择所适合从事的专业领域，建议其不要离开。这个专业领域可能是与该人才所学专业有关，也可能是无关的，它可能比较精细化，比如财务、人力资源、销售或研发等。在职业发展过程中最忌讳的是贪多求全，遇到新的发展机会就跳出原来所在的专业领域，到一个从未接触的领域从零开始，这其实具有很大的风险性。建议每个人尽早锁定一个专业领域，持久的发展下去，除非是已经确定该领域确实不适合该人才。

技能层面。如果某些核心技能是该人才兴趣或者天赋所在，那么把它当作珍贵的树苗，用心培育它，逐渐就会成为根深叶茂的参天大树。比如有的人英语特别好，或者计算机技术强、写作能力强、策划创意强、人际交往能力强等等，尽量在能够发挥人才技能与特长的环境与平台上发展，该人才会发现自己比—般人做得更出色、更开心。

从以上几个方面分析，我们可以确定职业竞争优势的硬模式：行业+企业+专业+技能，比如通信行业+民营企业+营销专业+写作水平、金融行业+上市公司+投融资专业+英文，等等。这种硬模式体现了人才的“硬实力”，往往是人才获得企业青睐的首要条件。

2软模式：横向变化，多方提升综合素质

当我们在行业、专业等领域的纵线上发展过程中，还要注意在横线上的发展，也就是我们常说的深度与广博结合的“T”宇型发展方式。如果我们长时间在单一的环境下从事一成不变的工作，得到的进步是很有限的，长远发展也会受到制约。相反，如果我们把接触面扩大，在不变的基础上利用变化的机会尽可能的锻炼自己，让自身综合能力不断得到提升，形成职业竞争优势的软模式，最后达到全面发展的目标。

软模式包括以下几方面内容：

能力层面。包括一个人的通用能力与专业能力，通用能力就是一个人的综合素质，具有普遍适用性的能力，比如逻辑思维能力、学习能力、沟通能力、适应能力、人际交往能力；而专业能力是与胜任岗位工作相关的，比如人力资源职位需要人才甄选能力、销售职位需要影响能力、采购职位需要谈判能力等。

个性层面。人的个性是相对稳定的，不同个性的人适合在不同的环境、从事不同的工作、与不同的人搭配。所以，分析该人才的个性类型，寻找与该人才比较匹配的组织与团队，并从事与个性相吻合的职位很重要。如个性外向的人适合在氛围活跃的公司与团队，从事偏室外或与人交往较多的工作。

资源层面。在信息化年代，资源就是一个人的优势，比如人脉网络、信息渠道等，在关键的时候可能会起到重要的作用。有的人具有信皂敏感变，善于整合资源，如本行业、相关行业、专业领域的资源等，这些都有利于把工作做得更好。

由此我们可以构建职业竞争优势的软模式，即“能力+个性十资源”。例如：专业规划能力+管理能力+外向个性+HR专业资源、人际沟通能力+营销能力+务实风格+行业信息渠道。软模式体现的是人才的“软实力”，提升这种软实力需要一些横向的历练，包括职能的跨越、层级的跨越、企业内外的跨越。比如某人才是做人力资源招聘工作的，有机会去业务一线实习就能很快提升软实力；如果某人才的直接上司离职了，出现一个职位空缺，暂时让该人才负责上司的工作，这也是很好的锻炼机会，这种“类职位”的出现往往是个人发展的重要机遇；如果能多参加企业外部的活动，如专业培训、研讨会、沙龙等，都会给个人带来质的变化与成长。

3坚持不懈的运作职业竞争优势模式

由此可以看出，一个人的职业竞争优势模式＝硬模式+软模式。每个人都需要前瞻性有意识的进行构建，当我们形成自身的职业竞争优势模式以后，在工作过程中就要坚持不懈地去运作与加强该模式。比如销售人员应采取“专业能力+管理能力+行业资源+个人品牌”的模式，他在销售专业方面积累了丰富的经验，在基层管理上锻炼管理能力，有着丰富的客户资源，在行业内己形成一定的个人品牌。他充分利用这几个方面的优势，不断去提升加强，最终形成自己独特的竞争能力。

职业竞争优势模式的构建是在分析宏观经济环境、行业环境、人才市场环境与需求的基础上，结合个人兴趣、思维特点、能力优势、个性特点、成长发展环境，结合外部环境，综合分析确定的，每个人都可以创造出个性化的竞争优势模式。比如唐骏的优势模式可以概括为：硬模式=综合性高利润行业+超大型待上市企业+职业经理人+资本运作，软模式=目标+权／利观十沟通+心态，这种独特的模式使其形成职业经理人的标杆，企业愿意为这类高度稀缺的人才支付高薪。其他成功人士，比如任正非、柳传志、史玉柱、马云、张朝阳等，都有着各自独一无二的模式。一个人的职业成功是职业模式的成功，职场竞争最本质的是职业模式的竞争，人与人的差别归根到底是人生模式的差别。

在职业发展战略与竞争优势模式的落实与实施过程中，专注是非常重要的。专注是一种强大的力量，可以积土成山、滴水穿石、跬步千里。巴菲特自己把他的成功归结为“专注”，他除了关注商业活动外，几乎对其他一切如艺术、文学、科学、旅行、建筑等全都充耳不闻，因此他能够专心致志追寻自己的激情。海尔CEO张瑞敏在一次演讲发言说：“管子有句话叫‘执一不失，能君万物。‘一代表目标，只要目标不偏离，你就可以驾驭一切。”任正非在《华为基本法》第1条就明确了“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”

只要我们能够站在人生的高度，以宏观的视野，用战略远见与深度的剖析，勾画出属于人才的职业发展战略轨迹，确定适合人才的职业竞争优势模式。人才若能数年如一日的用心经营该优势模式，必能铸造独特的竞争优势，体现独一无二的价值，在职业发展的道路上实现自己的理想与目标。