重庆嘉陵集团市场竞争战略研究

李天芳　郭亚锋

提要面对摩托车行业日益激烈的市场竞争,重庆嘉陵的复兴之路面临着前所未有的机遇和挑战。本文从嘉陵集团的发展历史和现状出发,利用SWOT和五力模型分析方法,探求新形势下嘉陵集团的市场竞争战略选择和实施策略。

关键词:SWOT分析;嘉陵;竞争战略

中图分类号:F27文献标识码:A

自1979年第一辆嘉陵CJ50型摩托车诞生以来,重庆嘉陵集团以其先进的技术、卓越的品质一度引领着我国摩托车行业的发展。当前,面对日益激烈的市场竞争,如何充分发挥优势、克服不利因素,将是嘉陵复兴之路上面对的首要问题。

一、重庆嘉陵集团发展现状

中国嘉陵集团前身为嘉陵机器厂,创始于1875年清政府上海江南制造总局龙华分局,是中国近代最早的兵工企业之一。1938年因抗日战争爆发,该厂内迁重庆沙坪坝双碑嘉陵江畔。1978年嘉陵根据国家“军民结合”方针,开始开发生产摩托车。1987年中国嘉陵集团成立,成为以摩托车及其发动机、特种装备、光学光电、汽车摩托车零部件等为主导产业的国家级大型企业集团。其中主导产品嘉陵摩托车及其发动机有35～600CC共10余种排量、数百个车型,累计产销量1,500多万辆,年生产能力达200万辆。2008年在金融危机和自然灾害的严重影响下,嘉陵集团摩托车产销均达到152万辆,分别比上年同期增长2.79%、2.3%,出口创汇12,000余万美元,同比上年增长50.65%。

二、重庆嘉陵集团SWOT分析

(一)嘉陵集团的机会

1、摩托车市场需求相对平稳,农村市场前景广阔。目前,我国摩托车社会保有量近9,000万辆,千人占有率仅90辆,远远低于其他较发达国家和地区。随着我国新农村建设和城镇化建设的推进,农村摩托车市场需求量大,摩托车更新和升级换代的潜在需求量相当可观。此外,发展中国家对中小排量摩托车的需求量大,特别是南美洲、非洲、东南亚已成为新兴市场。

2、摩托车行业出现分化裂变,品牌竞争力凸显。2007年底,中国汽车工业协会发布年度摩托车行业报告的数据显示,在列的113家摩托车生产企业中,有近30家企业的产销量增长率接近零增长,甚至是负增长。与此相反,如大长江、五羊-本田、建设、嘉陵等优势企业的产销仍保持稳定的增长幅度,特别是像大冶、鑫源、望江等“二线品牌”更是显示了强劲的增长势头,行业内产量前十位企业的生产集中度由2000年的48.2%上升到了2007年的66.5%,行业裂变的趋势明显。在行业裂变过程中,重庆嘉陵集团的“嘉陵”商标是中国摩托车行业第一块“全国驰名商标”,品牌价值76.85亿元。

3、增值税实施转型,企业税负减轻。自2009年1月1日起,我国所有地区、所有行业推行增值税转型改革。所谓增值税转型,就是将中国现行的生产型增值税转为消费型增值税。如果实行消费型增值税,则意味着这部分税金可以在税前抵扣。该政策实施后,企业税收负担减轻,有利于企业技术进步和产业结构调整。

4、行业门槛提高,摩托车行业进入新一轮整合调整阶段。2008年7月1日,新的排放标准国Ⅲ开始实施。2009年7月1日,国Ⅲ的实施范围将从新上目录的车型扩大到所有在售车型。国Ⅲ不仅是一个排放标准,更是一个技术标准。新国标的实行,不仅预示着市场将进一步向具有技术基础和制造实力的优势企业集中,而且也将加快摩托车行业整合重组与产业结构优化的步伐。

(二)嘉陵集团的威胁

1、替代产品的威胁。近年来,我国大中城市禁、限摩托车趋势不断蔓延,市场上不规范的燃油助力车和电动自行车对摩托车市场产生很大影响和冲击。其中,燃油助力车的排量大多都在50～80ml,已经超出了国家规定的技术标准;而电动自行车最高时速也突破了国家规定的30km/h,其功能实际上相当于电动摩托车。燃油助力车和电动自行车因不用上机动车牌照、无车辆购置附加费、价格低、骑行方便、使用成本较低等因素,不仅在城镇和平原地区拥有较大市场需求,而且在一些对交通总量实行适度控制的城市也占有了一定的市场份额。同时,国家对小排量经济型汽车的解禁,使一些摩托车的潜在消费群体转向购买小排量经济型汽车,摩托车的潜在市场被小排量经济型汽车“鲸吞”,传统摩托车的市场份额正在不断萎缩。

2、现有竞争者的威胁。目前,全国有独立产品的摩托车生产企业100多家。从品牌上来看,目前一线品牌主要有:合资品牌大长江、新大洲本田、五羊本田等。本土品牌除嘉陵外,还包括钱江、宗申以及隆鑫等;二线品牌主要包括三铃、豪进、天马等;三线品牌包括以贴牌生产和拼装为经营方式的中小企业。对于嘉陵而言,与其市场地位相当的主要有:隆鑫、力帆、建设股份、宗申、洛阳北方企业、钱江、广州摩托等本土品牌和大长江、新大洲本田、雅马哈等合资品牌。

3、新进入者的威胁。近年来,由于国内摩托车行业市场下滑,行业门槛不断提高,行业的吸引力正在遭受前所未有的考验,其中一些竞争力较弱的中小企业,陆续退出市场。一部分仍在坚持的中小企业不同程度地面临着生产和经营的困境。因此,准备新加入这个行业的企业较少,对嘉陵构成的威胁不大。

4、供应商的议价能力。嘉陵从一开始生产摩托车时就非常重视供应商体系的建设,在行业内创造性地采用协作生产模式,通过与供应商建立良好的、紧密的战略合作关系和利益共同体构建了国内一流的供应商平台。近年来,随着摩托车市场竞争的加剧和行业集中度的不断提高,零部件配套供应商压力增大,在议价方面的能力较差。

5、购买者的议价能力。目前,我国摩托车市场已经进入买方市场,消费者在选购摩托车时,在价格、品牌、服务等方面具有较大的话语权。与上世纪八九十年代相比,购买者讨价还价能力显著增强。

(三)嘉陵集团的优势

1、技术优势。在过去30年的发展历程中,嘉陵始终坚持“产品创造市场,品牌创造效益,技术创造机会”的经营理念,不断研发新产品,追求技术领先。目前,拥有1个国家级企业技术中心,构建了以技术中心为核心,由市场信息系统、研究开发系统、制造系统和售后服务系统组成,贯穿研发、生产、配套、品质控制、销售等各个部门在其中的技术创新体系,为嘉陵获取竞争优势提供坚实的技术支撑。

2、品牌优势。百年厚重的历史积淀了嘉陵独特的品牌和文化。作为中国民族工业的杰出代表,嘉陵不仅见证了中国现代摩托车工业的发展,而且一度引领和带动着中国摩托车行业的发展壮大。在中国摩托车工业50余年的发展历程中,“嘉陵”品牌一度成为摩托车的代名词。即使在产品品种趋同化、品质同质化严重的竞争态势下,嘉陵品牌依然是国内外消费者最信赖的品牌之一。

3、服务优势。在摩托车服务方面,嘉陵集团率先在同行业中提出“嘉陵服务,关怀每一步”的服务理念,构建了完善的嘉陵服务体系。在硬件上,嘉陵拥有30个区域客户服务中心,80个示范维修服务站,1,400个维修服务站,5,200个维修服务点,20,000多名专业服务人员。在软件上,已经构建起高效快捷、全面覆盖的配件供应网络系统和客户关系管理系统。

(四)嘉陵集团的劣势

1、市场定位不明确。嘉陵摩托从一开始就把农村市场定位为自己的目标市场,并在农村建立了庞大的销售系统,实现了嘉陵在上世纪九十年代的快速发展。然而,嘉陵的战略目标是成为中国摩托车行业的领导者,仅在农村摩托车市场的领导者地位并不能支撑起嘉陵摩托车行业领导者的形象。

2、产品结构较为单一。嘉陵摩托的产品结构不完善,新品种车数量少,缺乏一种能赢得领导者形象的顶级产品,导致其市场单一,企业发展缺乏强有力的支撑。

3、企业经营机制老化,市场适应力差。嘉陵是一个有100多年历史的兵工企业,沉淀、积累了太多的传统,日益僵化的管理体制,落后的观念和低下的效率使企业的运行效率低下,适应市场的能力差。

三、重庆嘉陵集团的发展战略

(一)低成本战略。低成本战略是指通过有效途径,实现成本降低,以建立竞争优势。当前,摩托车行业产品同质化现象十分严重,“价格战”成为企业间竞争的主要手段之一。价格战的基础是低成本。因此,嘉陵必须继续实施低成本战略,通过推行价值工程、优化改进产品设计、优化资本结构、降低资本成本、控制原材料消耗、降低物料成本、控制费用开支、降低经营管理费用等来降低产品的总成本。比如对推向农村市场的摩托车,运用价值工程中的功能分析法,在设计和改进时,首先对产品进行功能价值分析,消除不必要的功能,提高产品价值,从而有效降低成本。

(二)差异化战略。近年来,随着摩托车行业的思路更新,差异化营销的理念逐渐被认同并赋予新的内涵,主要包括市场定位、品牌、产品、渠道、价格、促销、管理以及组织结构等方面的差异化。首先,对于嘉陵集团而言,存在着市场定位和企业营销战略不统一的问题,必须进一步明确市场定位;其次,在品牌差异化方面,嘉陵还应积极利用其军品形象的优势,强化其军民融合的特色;第三,嘉陵应进一步优化产品结构,调整产品品种及数量,将资源集中在最有竞争优势的产品上,通过产品为企业发展寻求新的突破口。同时,要利用已有的技术优势,开发具有自主知识产权的新产品,并实行系列化开发、系列化排量、高中低档配置,增强产品组合竞争能力;第四,针对摩托车企业终端市场竞争的阶段特点,嘉陵需要进一步精耕细作,加大终端市场建设力度,尤其是在服务方面,必须重视服务站的建设,并加大了对终端服务站建设的投入和监督;第五,在价格差异化方面,嘉陵需要顺应目标消费者和渠道各环节的价差空间,合理确定价格,避免陷入价格战的怪圈;第六,在促销方面,除了通过媒体广告、促销活动等宣传形式以外,嘉陵还可以利用事件、赛事、庆祝活动调整促销方式,进行灵活促销;第七,管理差异化。为了使整体差异化战略有效实施,在与竞争者共市场、同环境的情况下,需解决深层次的结构化问题,创新管理模式,创造出持续的非对称性竞争优势;最后,要建构差异化的组织结构,与竞争对手形成本质上的差别。只有通过以上环节的差异化,才能最终形成整个体系的差异化,从而真正构筑起嘉陵集团的核心竞争力。

(三)集中与专业化战略。在明确市场定位的基础上,嘉陵集团应根据目标市场的特性,进行市场细分,在目标细分市场中将企业资源集中起来,运用某种专项技术生产某种专用摩托车并推向该市场,从而扩大产品的销售量,提高市场占有率。如一些摩托企业针对农村市场顾客购买摩托车主要考虑适用性、方便性的特点,在摩托车后座加拖物篮,使销量增加,既满足农村的需求又巩固了农村市场。

(作者单位:陕西理工学院)

主要参考文献:

[1](美)迈克尔,陈小悦译.波特竞争战略[M].华夏出版社,2005.

[2]仇峥.嘉陵品牌价值76.85亿[N].重庆晨报,2008.6.18.

[3]周乔.嘉陵摩托怎么啦?[J]企业管理.2008,9.