国有商业银行人力资源管理水平研究

王树宝

摘要：人力资源管理是国有商业银行管理的重要环节。目前国有商业银行的人力资源管理方面还有不足之处。需要在设计人力资源配置方案、加强市场经济利益的驱动、构建以人为本的企业文化等方面加强研究，来提升国有商业银行的人力资源管理水平。

关键词：国有商业银行；人力资源；配置方案；企业文化

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1672-3198(2009)12-0132-01

1目前国有商业银行人力资源管理的特点

现代商业银行是以获取最大利润为经营目标，以金融资产和负债为经营对象，具有综合服务功能的金融企业。商业银行作为一种特殊的企业形式，其人力资源管理是随着社会经济的发展而发展。在新时期，主要有以下几点：

1.1人力资源需求的结构性变化

金融信息化、数字化的迅速发展，一方面加速了科技对人力的替代，直接导致柜面人员、一般管理人员等从事简单劳动的人员数量需求明显减少；另一方面金融信息化又强化了高级专业人员的需求量增加。同时金融交叉业务的发展，强化了对一专多能的复合型金融人才需求量的扩大。这种趋势势必导致商业银行从人员总量上比以往更加重视对人员质量结构的管控。

1.2人才价值取向的转化

人才价值观的多元化，人才主体意识的加强，人才主权时代的到来都将对银行业人力资源管理提出巨大的挑战，也就是说商业银行要比以往更加重视员工职业生涯管理。

1.3人力资源管理手段的转化

从传统的手工作业到借助网络手段建设信息化人力资源管理系统，从而实现真正意义上的全员人力资源管理势在必行。

1.4风险管理的严格化

巨大的商业机会面前，商业银行集团也比以往面临更大的经营风险，因此需要日益强化对人员(特别是高层人员和核心岗位人才)的集中管控，来降低用人风险。

在这些新的特点面前，对国有商业银行的人力资源管理提出了更高的要求。尤其是在我国的三大国有商业银行都上市之后，对于人力资源管理提出了更高的要求。虽然比之未上市前有了较大提高，但也存在诸多不足之处。

2国有商业银行人力资源管理方面的不足之处

2.1员工管理方面

招聘需求计划的制定带有经验色彩，单位人事部门仅凭个人经验、人员数量、学历及专业情况确定人员需求，这就难以保证招聘的人员能够适应岗位需要。缺少明确的岗位说明和员工跟踪制度，员工和用人单位彼此缺少了解，致使岗位配置带有一定的主观性。其次不能有效控制用人单位的人员扩张，导致有的单位、部门岗位忙闲不均。

2.2晋升机制方面

国有商业银行晋升渠道总体说来空间较小，基本上只有单纯的行政管理职位，并且每个渠道由于工资分配的原因，实际上基本都归集到行政职级一条渠道上，如行员等级大都受到行政职级的限制较大，不利于鼓励专业人员的发展，不利于形成知识管理的文化。

2.3考核机制方面

考核标准不明确。缺少针对不同岗位、不同层次的岗位说明书，使得考核标准模糊不清，从而使考核结果未能全面、真实地反映员工的工作实绩。考核方法缺乏科学性。目前大部分国有商业银行基本上都采用单级考核办法，即由人事部门按照考核指标，为各科室扣分，再以会议形式协调考核结果，最终由行长裁决。这种考核办法忽视了与被考核对象相关科室的意见，难以保证考核结果的全面与公正。因为银行业务开展是由科室直接协作完成，相关科室对考核对象日常工作的好坏情况往往最有发言权。

2.4培训机制方面

培训模式注重银行组织目标需求，对员工个人发展考虑较少。一旦员工的个人发展与组织的安排发生冲突时，往往是个人服从组织，因此员工的工作热情与创造力难以发挥，不能采取主动积极的态度，最终影响培训的效果。培训内容比较注重技能培训，对员工素质培训和潜能开发培训相对较少，特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的继续教育不够。培训效果评价体系不健全。目前国有商业银行培训中唯一的效果评价就是考试，极少开展培训后跟踪考察，培训效果的反馈机制不健全。

国有商业银行人力资源管理的上述现状，以及国有商行在经营效益等方面存在的不利因素，在一定程度上削弱了人才方面的对外竞争实力。

3如何进一步提升国有商业银行人力资源管理水平

3.1设计人力资源配置方案

(1)人力资源管理的一个基本假设就是，国有商业银行有义务最大限度利用员工的能力，并为每一位员工都提供一个不断成长，以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。商业银行的人力资源规划分战略计划和战术计划两个方面。

(2)国有商业银行的人力资源部门应该制定一个系统的、周密的人力资源开发战略，使所有在职人员，从一般员工、部门经理、到各级行长都应该有一个定期的学习计划，通过长期岗位培训和定期教育，建立适合本行特点的人才库，为国有商业银行的发展提供强有力的人才保证和智力支持。

3.2加强市场经济利益的驱动

(1)推行年薪制和绩效报酬制。加强人才建设，稳定人才队伍，其核心是充分运用市场经济利益的驱动机制，关键是尽快实现人才价值的市场化。在国有商业银行致力于逐步缩小与国外发达银行差距的竞争过程中，人才价值得以市场化、货币化、为了做到用“适当的利益留人”，一是国有商业银行可考虑在经营者和一定的管理层级中试行年薪制，实行年薪制，有助于激励高层次的经营者和管理者，二是在员工中推行绩效报酬制。实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配办法，不同的岗位，待遇不一样。

(2)建立多元化的福利待遇。福利待遇一般与员工的工作绩效奖不直接挂钩，具有稳定性，属于保健因素，福利不当也容易引起员工不满。目前国有商业银行，基本上是元差异的供给，客观上不能够充分调动每个人的积极性，应仔细分析员工的需求，制定出各种福利待遇的组合，由员工自主选择，满足员工的不同需要。分配的形式应多样化，不仅仅是货币形式，也可以是提供智力资本培养的机会。

3.3构建以人为本的企业文化

(1)确立以人为本的理念，形成尊重人的心理氛围。人力资源是世界上最为宝贵的资源，是一切资源之首，是事业发展的基石。

(2)建立一个员工个人发展与组织目标相协调的机制。国有商业银行企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观，其形成和发展过程，需要全体员工“灌输”。要建立多种渠道，及时让员工了解国有商行在经营管理方面的重大举措。让员工理解和了解本行的目标，使自己个人的发展目标与国有商行目标相吻合、相协调，从而将自身的利益与商业银行的利益融合在一起，增强其自豪感和责任感。在这种企业文化下，员工能感受成功的幸福，能自觉开拓创新，敬业尽职，国有商业银行事业的成就感有助于留住人才。

(3)培养团队精神，构建和谐的人际关系。国有商业银行所提供的服务是各种知识的凝结，这就要求员工之间要进行互相协作；管理者创造价值的途径，是依靠与员工沟通协调来进行的。只有充分与员工进行沟通，上下级领导关系和谐，各项工作的开展才能顺利进行。