商业银行基层机构负责人激励与约束

摘 要商业银行支行级基层机构是商业银行金融服务和产品的销售终端,是各项管理制度的最终落脚点,也是操作风险频发所在。基层机构负责人是本机构操作风险管理的第一责任人,加强对机构负责人的激励约束,督促基层机构负责人克尽职守,执行各项操作风险管理制度,落实各项操作风险管理措施,提高本机构对操作风险的防范能力,无疑是商业银行操作风险管理中一项相当重要的工作。

关键词商业银行;风险管理;机构负责人;激励约束

基层机构(本文主要指支行级基层机构)是商业银行金融服务和产品的销售终端,是各项制度的最终落脚点,从而也决定了其容易发生操作风险的特点,而基层机构大量暴发的操作风险事件也从事实上验证了这种特点。因此加强商业银行的操作风险管理,必须加强对基层机构的操作风险管理。由于基层机构负责人承担着日常具体的管理职能,基层机构负责人是否良好履职,是否尽到了应有的管理职责,直接影响着所在机构的内控水平,决定着所在机构发生操作风险可能性的大小。加强对基层机构负责的激励约束,督促基层机构负责人克尽职守,执行各项操作风险管理制度,落实各项操作风险管理措施,提高本机构对操作风险的防范能力,无疑是商业银行操作风险管理中一项相当重要的工作

过去理论界在对商业银行员工激励的研究中非常重视物质激励不足问题的研究。就现阶段而言,对基层机构负责人的激励中,收入总量激励已不是问题。而且收入构成也日益丰富,有固定薪酬、绩效薪酬、专项奖励、住房补贴、年金等等,少数行还建立了股权激励计划。基层行的其他福利待遇也不错,公积金、统筹养老金、重大疾病保险等制度在各商业银行基本得到了良好落实,一些条件好的行更是建立了补充养老金和补充医疗保险制度。此外,年度疗休养计划及外出培训考察激励措施在商业银行也普遍实施。因此物质激励对于基层机构负责人已不是根本性的问题。

当前对商业银行基层机构负责人的激励约束机制中存在的主要问题是,在激励中存在结构性的偏差,重薪酬激励,轻精神激励,在薪酬激励中重即期经营业绩的激励,轻长期性激励,与操作风险管理激励的相关性明显不足。而在约束方面,过去长期存在的问题仍未得到根本解决,约束不足问题依然存在。对基层机构负责人激励约束机制的完善可能仍将是一个长期的过程。但就目前而言,通过以下几方面的完善,对于促进基层机构负责人加强本行的操作风险管理是有相当裨益的。

一、完善薪酬激励

核心是完善直接决定机构负责人年薪的KPI激励方案,增加与操作风险管理要求相关的考核内容。当前各商业银行对机构负责人普遍采用了KPI激励方案,该方案通常由效益指标、风险指标、战略性业务指标及其他指标四大模块构成,风险指标主要考核不良贷款额及不良贷款率,不涉及操作风险指标。由于操作风险点多、面广、隐性的特点,在KPI考核中直接引入操作风险的量化考核指标会导致数据难统计、无法及时考核的问题。解决的方案是,不妨在其他指标体系中,加入基础管理和内控评级方面的考核内容。

基层机构的上级行在年初制订KPI考核方案时,不妨根据各基层机构上年内控等级水平,确定各基层机构新年度内控等级要求,对于当年达到内控目标等级的,给标准分,达不到目标等级的,进行扣分,超过目标等级的给予加分。同时建立内外部审计检查发现问题积分制,按各类操作风险问题性质的差异,分别确立不同的积分标准。年末考核时,再将全年操作风险问题累计积分,按事先确定的标准转化成KPI考核得分的扣减分值。

对于各商业银行目前实行的股票长期激励方案,由于基层机构负责人所能得到的股票份额太少,其激励作用是十分有限的,不宜提倡,除非股票价值能够达到年度收入很高的份额(这在实际操作中可能难实现),还不如建立延期支付机制更为有效。如将基层机构负责人的年度绩效考核收入的20%-30%纳入延期支付工资,从第四年开始,只要当年无任期内责任性操作风险损失事件发生,就开始支付第一年的延期工资,发生责任性操作风险的,优先以延期支付工资进行赔付。但其他与基层机构负责人年度总收入挂钩分配的收入,延期支付工资应纳入分配基数。

二、加强精神激励

物质激励和精神激励必须并重。在当前国内商业银行物质激励状况普遍改善的情况下,加强精神激励尤显重要,这也是贯彻人本管理思想的重要工作举措。获得尊重可以产生更高绩效,马斯洛的“需要层次理论”充分提示了这一点。精神激励的目标是要促使基层机构负责人职业道德的培育和职业荣誉感的增强,使其产生获得尊重的满意感受,达至良好履职的自觉实现。在工作实务中,对于操作风险管理水平高的机构,要对该机构负责人及时予以表彰,要及时总结该机构负责的先进管理方法,召开现场学会,并在全行树立操作风险管理典型。这既有利于典型机构负责人荣誉感的培育,起到固化该机构操作风险管理成果,达到长效管理的目标;同时也有助于鞭策操作风险管理水平不佳的基层机构负责人,及时改变管理倾向,加强操作风险管理,进而推动整个商业银行操作风险管理水平的提高。

三、加强权力制衡

基层机构负责人享有一定的业务经营决策权,具有对本机构人力、物力、财力的较大支配权。当这种权力缺乏必须的日常制约时,很容易导致操作风险的发生,发生在国内商业银行基层机构的众多案件也充分说明了这一点。加强对基层机构负责人的权力日常制衡,需重点落实以下措施:①落实基层机构领导班子分工负责制和重大经营事项集体决策制,严防一言堂现象滋生。②建立风险经理委派制。风险经理由上级行聘任并委派到基层机构任职,其级别不低于支行副行长,负责所派驻机构的全面风险管理事项。③建立严格的审贷分离制度。要通过专职审批人队伍的建立,将原由基层机构负责人承担的信贷业务的审批权予以剥离,所有的信贷业务审批改由专职审批人根据业务受权进行审批。④建立委派会计制度。由上级行聘任会计主管,对基层机构进行派驻。其核心工作职责是执行金融会计方面的各项规章制度,负责本业务条线的操作风险管理事项。会计主管的工作职责首先是对上级行负责,会计主管对操作风险的管理意见具有优于基层机构负责人的意见。

此外,对于一些规模较大的支行,也可尝试建立纪委书记派驻制,专门负责所派驻机构的廉政建设和案件防范工作。

四、加强业务审计

商业银行应每年组织对基层机构的内控评级及对各产品线的操作风险专项审计,此举有利于及时发现基层机构操作风险管理变化的总体情况及各业务条线的操作风险管理状况,便于及时调整对基层机构负责人各项业务的授权调整,也利于对基层机构负责人年度KPI优化方案的实施。

商业银行要进一步加强对基层机构负责人的经济责任审计,既要做好任期内的经济责任审计,更要做好离任经济责任审计。对基层机构负责人的经济责任审计,要按照客观、公正、平等的原则,对基层机构负责人做出功过是非的合理评价;对于发现的责任问题,要注意划清不同时期及不同责任人的责任归属。

商业银行应全面落实离任审计必须事先的原则。改变目前离任审计普遍在离任后,甚至已提升后才安排离任审计的做法,必须坚持离任前实施的工作要求,且审计结果出来前不得调任。对基层机构负责人的任期及离任经济责任审计要作为商业银行银行基层机构负责人职务任免的核心依据之一,而且,基层机构负责人在调任新职前,要将离任审计结果在原任职机构内部进行通报,形成对基层机构负责人的内部强势舆论约束。

五、建立责任追究机制

对于基层机构发生的各类操作风险事项,要在分清人员责任的基础上,及时进行责任追究。对于各类具有岗位责任的操作风险事项,不管是否与基层机构负责人直接相关,基层机构负责人均要承担领导责任,追究领导责任。责任追究必须及时、准确、严厉,要有一定的威慑力,否则就难以达到警示的作用。对于轻微的责任性操作风险事项,可以对基层机构负责实行违规违章扣点,年度扣点总数达到一定标准的,要分别给予书面警示、扣发绩效工资、直到解聘的处分;对于性质稍重的责任性操作风险事项,应对基层机构负责人进行必须的经济处罚;性质再重些的,要进行必须的行政处罚。对于基层机构发生的重大操作风险损失事件,基层机构负责人必须首先承担领导责任,对于非直接责任事件,要落实主动辞职要求,对于特别严重的操作风险损失事件,要予以行政撤职、开除的处分,对于构成犯罪的,还要追究刑事责任。对于受到行政撤职处分的基层机构负责人要严格执行禁止提升的年限要求。为了规范责任追究行为,商业银行应在内部建立《重大风险事项责任追究办法》、《违规行为处理办法》、《员工违章违规行为扣点管理办法》等规章制度。

作者简介:

陈晨曦(1967-),浙江大学经济学硕士,现任职于中国建设银行台州分行。