企业如何有效控制采购回扣

赵艳丰

现代化管理要求企业杜绝采购人员吃回扣的潜规则，但要在人工成本与采购成本方面做足功夫。

国内的众多企业里，采购人员吃回扣已成为一种潜规则。他们利用为企业采购的权力为自己谋取私利，企业的管理层即便有所猜疑也没什么好的办法。特别是在中小企业，企业领导对这种现象往往睁一只眼、闭一只眼，因为他们既要考虑控制采购回扣，又要考虑控制人工成本。于是在实际工作中，他们甚至会刻意降低采购人员的工资，岂料实际效果是南辕北辙，这反而促使采购人员变本加厉地吃回扣。这个问题如果不能得以解决，将会成为企业的一个毒瘤，在企业内形成不良的风气，从而制约企业的规范化发展。

企业一把手控制采购环节

要让采购人员不吃回扣，一种办法就是，公司领导对采购的渠道和价格很熟，采购人员一做手脚就能看出来。这点在小企业是可以做到的，小企业业务少，领导主抓采购、销售和财务是顾得过来的。比如有家纺织企业的主要原料，区域内的供应商企业一把手比采购主管还熟，采购人员只负责具体操作。该老板对业务很精、很细，不管哪项采购，一定要报其知道，大小款项任何支出必须要老板签字。其实，在一些中小企业，由企业一把手来控制采购，工作量并不是很大。特别是当供应商比较固定，产品的价格又可以通过网络等方式容易查到的情况下。有些中小企业，其实是由于企业一把手做出了所谓的“放权”，而将自身利益拱手让给了下面的采购人员。

在一些餐饮企业，一些采购人员经常换供应商，就为了吃产品的差价。如花蟹市价60元／公斤，供应商可以以56元／公斤的价格提供给你，而供应商开出的发票是60元／公斤，每公斤有4元钱的差价落入采购者的口袋。采购人员换供应商，其实并非供应商提供的产品达不到要求，而是看哪家供应商更愿意让利。为了规避这种现象，他们采用股东亲自负责采购。在一些连锁餐饮集团，虽然很忙，但大宗的采购往往股东亲自出马，他们采用的采购模式是：大宗采购由总公司负责，其他日常的小额采购下放到各个营业店，但必须接受总公司的抽查，每周至少要抽查一到两次。日常这样做没什么问题，不过碰到蔬菜或洒水市场价格波动较频繁的时候，监管就比较困难。

定期轮换采购人员

企业一把手精力毕竟是有限的，亲自参与采购业务只在企业小时还可以做到。一旦企业发展迅速，规模大起来时，可以考虑定期轮换采购人员来控制。在具体操作上要关注以下几点：

第一，选好采购人员。在采购人员的选择上，道德素质应放在第一位，能力素质放在第二位。在当前的社会氛围下，道德品质好显得尤为珍贵，而能力其实是可以通过培训等方式来培养的。

第二，尽量从企业内部产生采购人员。在一些中小企业，企业负责人会觉得人才有限，采购又有一定的技术含量，不是谁来都可以做的，倾向于认准一两个人就一直让他们做。其实一般人才企业是不缺的，缺的是机制。就如当年的海尔，通过竞聘上岗，以业绩为考核基准，从普通员工中产生出品德好、有能力的人负责相应岗位，结果企业越做越好。再说采购一般经过简单培训就可入门，多用几个人建立一支采购队伍就可以了。

第三，注意收集保存供应商的资料。在日常工作中，企业应该由某一部门负责将供应商的各种资料收集保存在电脑里。这样，当采购人员轮换时，新的采购人员可以通过资料很快熟悉业务，不至于因为换了工作人员而影响工作。

在中小企业，定期对采购人员进行轮换是比较可行的。毕竟，采购人员面临的诱惑是很大的。一开始他们可能还不敢、还不愿去拿回扣。但时间一长，供应商的种种诱惑摆在面前，加之周围采购人员的现身说教，要回扣可能性就大大增强。而及时地对采购人员轮换，可以打散利益共同体，将“吃回扣”扼杀在萌芽状态。

通过制度来完善监控体系

公司制度越健全，流程越完备，漏洞就越少。国外有调查显示，在公司没有制度，完全信任的情况下，所有人都会钻公司空子。即使有非常严密的监控，也还有30％的人会见利忘义。

在大型跨国公司里，采购工作往往采取“三权分立”的制度，即挑选供应商、与供应商谈判、货款的支付三个环节是分开的。国内的中小企业可以借鉴这种方式，比如在上海的名轩餐饮公司，就采用这种模式。餐馆主要原材料的采购由厨师长和出品总监制定采购标准，比如猪肉牛肉要保证新鲜，鸡必须买老母鸡等，但厨师长和出品总监不能决定去哪里采购，采购人员须严格按照厨师长和出品总监所提供的原材料质量标准去购买，采购员必须采购到符合条件的价廉的物品：财务部门随时执行市场调查机制，去原材料市场调查价格，采购人员购回产品后，由验货人员验收，验货人员有两个，一个验质量，这个验质量的由厨房人员担任，根据厨师长和出品总监制订的标准验收，另一个是库管人员，库管人员不管产品质量，只管数量，看产品是否缺斤短两。这样一来，厨房人员没有采购权，采购人员没有随意购买权，从而杜绝了他们和熟悉的原材料厂商互相勾结的可能性。

这样做能够使企业较好地控制采购回扣，获取比较稳定的利润。不过在有些中小企业，老板会觉得这样做会提高企业的经营成本，可以采用简化一点的监控制度。根据有些企业的经验，主要由财务人员在支付货款时对采购环节进行监控。一方面，利用商家的竞争之心，由财务部以抽查方式来了解产品的市场价格，还可以让财务人员参与合约的谈判工作，增加监控环节。另一方面，尽量不把现金交给采购人员直接处理，而用支票、电汇等方式来结账。财务人员一般是老板的亲信，让他们对采购环节进行监控是不难做到的。

提高采购人员的待遇

由于大家都觉得采购人员有外快可以拿，连有些企业负责人也这样觉得，所以有相当部分的企业给采购人员刻意定下不高的工资，而对其要求又很高，让公司员工感觉公平。但这实际上无形中主动地把采购人员推到供应商一边，因为说起来老板对采购很重视，但具体工作人员在企业里没有利益，只有压力。这时供应商给些甜头，他们当然就“吃里扒外”了。所以，在企业内部，对某项工作的重视不能只停留在口头上，说一套、做一套。如果给采购人员提供相对较好的待遇，哪怕只是在企业内部的相对较好，也会让采购人员感到领导的重视，常怀感恩之心。企业管理是一门艺术，通过动之以情、晓之以理，是能够让员工和老板一条心的，至少在一段时间内是这样，而这提高的待遇与员工可以拿到的回扣相比是很少的。另外，在员工眼里，他们看重的除了金钱，还有职位、人们的评价、自我价值的实现等其它东西。向采购人员适当地倾斜一些这方面的待遇，有助于提高他们的忠诚度。当然，日常生活中，老板也可以时不时地敲敲边鼓，督促他们少犯错误。

使一部分回扣合法化

对于社会上普遍存在的回扣现象，安徽古井贡酒公司应对的办法是“让回扣合法化”，也就是说允许采购人员拿回扣，但同时又规定一定的份额。他们认为，要不要回扣这个问题不能作机械的规定。例如你买别人的茶杯，人家的定价是1块钱一个，中间有1毛钱的回扣，卖10个就回扣1块钱，如果你不要回扣，他仍然按1块钱一个与你结算，那就是“舍己利人”了。有些供应商的回扣是定好的，产品价格定在那里，回扣拿不拿都是这个价。这时，对采购的企业来说，回扣就是“不拿白不拿”了。对于这样的情况，企业可以鼓励员工上交，然后再以奖金的形式将其中的一部分(比如说一半)发给员工。这样，员工拿得心安理得，企业也没什么损失。另外，如果公司能按采购的量，按成本的降低，按供应商误工的多少，按质量的好坏，按签款的比例等指标给采购人员设立奖惩体系，采购人员怎么会不好好干呢?对采购人员而言，公司的奖金是合理合法的，回扣再怎么说也是灰色收入。如果能将回扣转化为奖金，即便是少一些，采购人员也是愿意将一部分回扣合法化，可以促成采购人员和企业老板达成“双赢”。