中国日化三十年（四）

肖瑞海　赵学恩

品牌：纳爱斯、法莱雅、隆力奇、宝洁关键词：射雕行动、1元风暴。

大流通模式带来的必然结果是通路积压，当积压严重到无法承受时，便演变为激烈的价格大战释放出来。2000年以后，价格战出现。广东的洗发水200ml出厂价格低到1.2元，1000ml的沐浴露零售才卖9.9元。

这场旷日持久的价格大战中，有三个代表性品牌：一个成功——纳爱斯；一个失败——法莱雅；一个半死不活——隆力奇。并且，随着宝洁等跨国公司参战，价格战在2004年前后达到几乎疯狂的境地。

纳爱斯：价格战打出天地

“我们这种传统产业有一条底线，能守住就没有问题，同样的产品你的成本要比别人低，同样的原料你的质量要比人家好。只要做到这一点，就没有什么好怕的。”纳爱斯从诞生到今天，庄启传一直坚决贯彻的就是低价策略。凭着这一策略，纳爱斯用最短的时间做到了洗衣粉老大。

上世纪末，国内洗衣粉产业已经是国际品牌占主导地位，市场缺乏的就是便宜实惠的产品。纳爱斯抓住这个机会，重新进入洗衣粉产业，凭借着低廉的成本、密集的市场营销活动和完善的渠道控制能力，仅用2年时间就拿下行业第一名。

2001年，纳爱斯销量达到89万吨，等于所有在华跨国公司洗衣粉总量的5倍，超过国内前10家的总和。纳爱斯洗衣粉一度占据国内40％的市场，权重分销更是达到95％。这意味着纳爱斯进入了31个省份，2300多个县，4.50万家商店。

与那些跨国公司采取的三级分销方式或者送货下乡等相比，纳爱斯在渠道上占有绝对的优势。宝洁人不得不佩服地对纳爱斯说，“你们的洗衣粉已经卖到了没有水的地方”。

与彻底的价格战策略相呼应的是，纳爱斯煽情广告在业内也是有口皆碑。雕牌洗衣粉广告《下岗篇》、《潮流篇》、《奋斗篇》、《邻里篇》，其创意无不贴合时代需要，关注平民百姓，关心身边小事，跟踪社会热点，给消费者的感觉是相当震撼的。

但当纳爱斯成了低价代名词时，危机已经悄悄潜伏。纳爱斯也曾经尝试了牙膏、洗发水、沐浴露等品类延伸，但无不以失败告终。

品类拓展失败后，纳爱斯在2003年回归主要业务，重新将雕牌锁定在洗涤产品领域，并推出了天然皂粉等差异化产品，表现可圈可点。

尽管纳爱斯通过成功的价格战获得了较好的市场规模，但低价带来的定位受限、提升困难、研发无力等问题依然存在。

法莱雅：1元风暴的崛起与快速陨落

之所以把法莱雅作为研究对象，因为她创造了一个把战术当战略的典范，也创造了最快成长和最快陨落的速度，更创造了洗发的最低价时代。

2004年，一家来自汕头的企业出了一种洗发水，以陈法容为形象代言人，在电视上的大做广告：买400ml洗发水加1元即可购买价值16元的200ml洗发水1瓶。一时间，业内外广泛关注，1元风暴成为当年的行业热点。

上市之初，由于有成熟的品牌推广思路，尤其是终端促销思路，大的批发市场几乎全部塞满了法莱雅的产品，消费者出于新奇也开始尝试。一时间，法莱雅迅速取得了销售的辉煌。

法莱雅的策略就是把1元钱卖洗发水当成战略，不管产品是什么，便宜就好。但好景不长，消费者开始觉得法莱雅就是一个低端产品。结果吆喝的不少，重复购买者却很少。

渠道方面，由于长期的1元风暴，代理商大量进货以获取利润，而后又低价倾销1元购买的洗发水，价格体系十分混乱。

最后，大部分市场都是卖掉了1元的洗发水，而正品却束之高阁。流通价格混乱，终端无法突破，一年的时间不到，各地市场大量退货，企业的1元洗发水亏损严重，直接导致资金链断裂。

法莱雅不计后果地把价格当战略，把促销当品牌，虽然赚了吆喝，结果却如流星一样一闪即逝。

隆力奇：1元蛇油膏发家

做保健品起家的隆力奇，却是因1元蛇油膏而声名大噪。

1998年，隆力奇进军日化，移植保健品手法，采取与当年三株几乎完全一致的做法：目标盯住二、三级市场，在全国设立办事处，建立直供终端，建立促销队伍，加强广告宣称，占领终端包装阵地。一时间，中国大地到处都是隆力奇的身影。

市场运作方面，隆力奇采取抛砖引玉和高质低价的策略，即以超低价提供高品质的产品，从而带动回头顾客和其他产品的销售。在这个方针下，隆力奇推出的1元蛇油膏迅速占领了各大超市堆头，并以物超所值受到消费者的喜爱。

徐之伟说，蛇油膏20兑一袋，只卖1元钱，而且坚决不涨价。“一袋蛇油膏够一个农民用15-20天，一个冬天需要6-8包，即便这个农民只有150元月收入，也用得起。”“一元蛇油膏”由此成了许多农村消费者认可的品牌，隆力奇因此获得了很高的知名度和美誉度。同样，隆力奇所有产品零售价格也普遍比同类其他品牌日化产品价格低30％左右，有的甚至低50％，比如200毫升的洗发水仅售8.9元。

在渠道方面，隆力奇选择的是广大的商超渠道，直接实现终端覆盖，放弃了流通等容易引起价格混乱的渠道，保证了很长一段时间内的价格稳定。

在产品定位方面，紧紧围绕蛇产品做文章，始终以低价切入市场，取得了广大二、三级市场的主导地位。“高质量、低价格、大覆盖”，把广大农村作为主战场，“做中国老百姓用得起、买得到的日化产品”，是隆力奇市场定位的真实写照。

在广告推广方面，隆力奇始终将终端当做主战场，在终端进行规范的统一包装，形成与空中媒体的有效配合。

在队伍建设上面，由于抛开了中间商的制约，隆力奇的队伍几乎全是自建，有效保证了企业决策的实施。

经过4年多的努力，隆力奇终于迎来高峰。

2003年11月18日，首次参加央视广告黄金段位竞标的隆力奇，在中央电视台黄金时段广告竞标会上，一举以1.4亿元拿走了全年六个单元的黄金广告时段，成为国内本土日化品牌的“标王”。此后2年，隆力奇几乎在每次的央视招标上都大出风头，将企业推向巅峰。

但巅峰之后是铺满荆棘之路。长期的低价策略，利润空间受挤压，品牌无法提升；跨国公司向低线市场不断渗透；渠道费用水涨船高，运营压力越来越大；自建队伍过于庞大，队伍管理问题屡屡发生；盲目扩张，先后推出隆力奇、雅妍、清欣等3个品牌70余款单品，除花露水表现较好外，其洗发水产品基本特价倾销，其余产品完全失败。

2004年，虽然销售额还比较巨大，但亏损已十分严重。此后，隆力奇欲求上市也困难重重。

不得已，隆力奇开始收缩费用，加强效益考核，并将上百个办事处转