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诺基亚经销商的反罚战争

事件过程

5月21日，来自全国各地的部分诺基亚经销商聚集长沙，声讨诺基亚打击窜货的巨额罚款行为；

6月1日，数十位浙江当地经销商齐聚诺基亚杭州办事处，要求归还窜货的巨额罚款。经销商甚至打出了“还我血汗钱”的横幅；

6月10日，济南40家经销商打出了“拒卖诺基亚”的横幅，高调抵制诺基亚；

6月15日，上海的一些经销商也罢卖诺基亚。

诺基亚的罚款措施目前已引发连锁反应，部分地区的经销商甚至在酝酿更大规模的抗议活动。

罚款究竟有多重?

诺基亚规定：经销商窜货，若被省级直控经销商抓住，将按零售价的3倍予以罚款，每台l万元封顶；若被授权第三方抓住，则统一予以每台l万元罚款；个别高端机型不封顶。

某经销商称，“每卖1部手机才能挣几十块钱甚至几块钱，而一旦被定性为窜货却被罚款高达万元，半个月甚至一个月的利润将因为一两件窜货被罚干净。”类似的经销商很多，有时少则被罚几万元，多则数十万元。

据媒体报道，仅2008年，诺基亚窜货罚款收入就高达2亿-4亿元。

经销商：窜货无罪，造反有理

据悉，诺基亚在中国市场有60％以上的产品都是通过窜货来销售的。窜货率如此之高，原因有二：指标过高，为了完成任务，弄点返利，只好找别人“借”点市场；利润过低，诺基亚微薄的渠道利润，业内众所周知，但老婆孩子要吃饭，只好窜点货多卖三两台。

当然，此次造反，经销商还扛着“罚款不开发票”的正义大旗。经销商揭老底说，诺基亚每年数亿元罚款，都没有任何发票和收据，而是直接从返点中扣除，因此有偷税漏税之嫌。

诺基亚经：坚韧打击窜货，没有偷漏税

——诺基亚全球副总裁邓元塑表示，“100家与中国几万家销售渠道”相比，闹事窜货商只是极少数，打击窜货符合绝大多数经销商的利益；诺基亚会根据市场环境自我检讨，并不断改进渠道管理模式，但不会考虑与自身没有合约关系的“窜货商”的利益和要求；“诺基亚在对经销商的返利中扣除窜货违约金，属于成本减低。这部分的报税，我们没有任何问题。”

第三方：双方妥协不容易

对经销商来讲，利润本身就低，加上现在生意不好做，如果不能提高单机利润，生存都有问题。

对诺基亚来说，如果提高单机利润，则要么牺牲自己的利益(这会让已经十分难看的报表雪上加霜)；要么提高价格，但这又会让本已下滑的市场份额，进一步丧失竞争力。

市场

空调下乡中一线品牌库仔先行

——自商务部将下乡空调定为三级后，虽陆续出台了“以旧换新”、“节能补贴”等政策来推动节能空调，但空调企业表现得并不热衷。“目前市场近千万台的库存中，90％都是四、五级能效产品”，其中一线品牌占90％。四、五级产品一直是农村市场销售的主力，平均低于同等匹数的下乡产品近千元。所以“自3月到现在，下乡产品总体销售不到lO％”。与此同时，二线品牌将家电下乡视为契机，纷纷推出高能效空调，期待以低价扭转格局。

合资彩电：恢复元气调策略

——第二季度的数据显示，合资彩电的市场份额开始止跌回升，“目前合资与国产之比几乎回到1：1”，市场竞争再次趋于平衡。金融危机爆发后，由于大量战略资源被抽调回总部，合资品牌的市场份额由最高时的6成多一度跌到不足4成。在经过短暂观望和反思后，他们又纷纷加大在华资源投放。据悉，渠道下沉、高端战略以及新产品投放，成为2009年合资品牌侧重的市场策略，以往惯用的低价促销策略则明显淡出。

古井贡“砍伐”子品牌

——自2007年任古井贡总经理以来，刘敏开始大力压缩古井贡产品线。2008年，刘敏将古井贡旗下874个子品牌压缩至200个，且今年还将继续收缩，目标是压缩至70个子品牌。刘敏称：冗长的品牌战线是古井贡之前裹足不前的重要原因，因为，快速的品牌扩张虽然带来规模上的短期效益，但从长期看来，对企业的发展和品牌价值的提升十分不利。但古井贡此举也将许多经销商拱手送入他人怀中。

“家电下乡”实施过程问题多

——据报道，目前，“家电下乡”实施过程中还存在三大主要问题：农民因手续烦琐、实惠有限不愿买；经销商因销量不大、利润太少不愿卖；当地监管部门则对监管“真空”感到无能为力。专家认为，要解决目前家电下乡问题，必须简化流程。申领程序越复杂，中间环节越多，越难操作，甚至更易滋生腐败。

联想将建校园专卖店

——近日，联想针对校园市场启动为期3个月的NBA纪念机型营销大赛。同时，联想全国校园店已建成20余家，并计划开89家校园店，目的是与学生互动，获得用户反馈。联想集团副总裁刘杰称，“我们在思考应该怎么样从卖方市场的产品营销转向买方市场的细分客户群互动式的营销。”“不能简单地在口头上尊重客户，更重要的是企业有没有能力听到客户的声音。”据称，联想接下来将对细分市场采取更具针对性的营销推广方式。

“娃哈哈”商标终裁归娃哈哈集团

——杭州中院日前做出终审裁定，维持杭州仲裁委关于“娃哈哈”商标归杭州娃哈哈集团所有的裁决。此前，达能认为双方1996年签署的《商标转让协议》依然有效，要求娃哈哈将商标转让给合资公司；而娃哈哈则认为由于国家商标局不批准，娃哈哈也无义务转让商标。据悉，达能于2007年向瑞典斯德哥尔摩商会国际仲裁院提出的多项仲裁申请，也将于7月作出裁决。

安踏6亿拿下中国奥委会合作伙伴

——6月23日，中国奥委会副主席王钧宣布，香港上市公司安踏成为2009-2012年中国奥委会合作伙伴，据称安踏为这次四年打包大订单掏出了6亿元左右的赞助费。据悉，此次合作所涉权益覆盖之广、年限之长、赞助金额之高，在中国奥运史上是空前的。安踏将为温哥华冬奥会、广州亚运会、伦敦奥运会等在内的11项运动会提供中国体育冠军装备，并获得以中国奥委会、中国体育代表团为核心的市场开发资源。

汽车后市场的出路：专业发展“以养代修”

——近几年来，汽车行业的快速发展，让汽车产业中利润最稳定、最丰厚的汽车后市场备受青睐，然而由于行业诚信匮乏、服务观念滞后等问题，它又一直被大众长期质疑。安莱汽车服务连锁CEO叶武滨表示，汽车后市场对汽车维修技术的要求很高，而国内的汽修技术发展相对缓慢而且滞后，这既是消费者的心头病，也是多数汽修企业的硬伤所在。所以，“以养代修”才是后市场发展的主要方向。

光大电子银行将打差异化

——在电子银行产品功能趋同、收费价格混战、品牌特色缺失的形势下，光大银行为了实现品牌突围，率先发布了其差异化的品牌战略：将通过“光大电子银行开放日”、“光大电子银行广告创意全球征集”等一系列品牌活动，树立全新的品牌形象，并以安全性为基础，打造国内易用性体验最好的电子银行。据

称，“随着3G时代的到来，国内电子银行的下一个十年将迎来井喷式增长”。

渠道

零售巨头掀起自建物业潮

——日前，乐购、宜家等跨国零售巨头们，纷纷在中国成立了与零售、采购业务处于并列地位的地产公司，以绝对主业的姿态开始在中国圈地。以乐购为例，今明两年将有4个购地自建的综合商业陆续开业，且已经签约10余个类似项目。据悉，广百股份、王府井、百盛等也接连开始自建物业。零售商圈地热情高涨，原因有三：危机期间扩张成本较低，自身进驻所带来的物业增值已经高于零售利润；信贷政策宽松。

家届典场扩张而临3大风险

——眼下，一些连锁家居卖场不断跑马圈地，它们选择一些拿地成本相对较低的发达或发展中城市的新兴地区，购地之后自建物业，一方面坐待地皮升值，同时以商业地产的标准拿到银行抵押贷款；之后再购买新土地、建设新卖场，循环往复。企业在快速扩张的同时，也面临着巨大的风险：家居零售业务萎缩，租金收入等现金流趋紧；房地产业下行，一些城市的物业减值；国内信贷环境敏感多变，一旦信贷收紧，将面临资金链断裂。

国内首个家居建材商务网站申请破产

——北京家居易站科技公司，这家曾经被业内看好的中国第一家专业的家居建材电子商务企业，因投资软件开发，导致资金链断裂，向法院申请破产清算。家居易站的经济纠纷主要有两类：一是消费者付款后没有收到货物，二是供货商没有收到价款。该公司的经营模式一度被业内看好：消费者在网站上挑选、订购建材产品(经常能拿到高折扣和各种赠品)，并将货款支付给家居易站，再由家居易站通知供货商直接供货并向供货商收取佣金。

拼低价、拓渠道宝洁经销商试水网店

——继倩碧、雅诗兰黛率先开通网上销售后，宝洁也在近日开始尝试。但宝洁并未亲自“主持”网店，而是由经销商在淘宝网上开出一家“旗舰店”。产品几乎覆盖宝洁旗下所有品牌，打出远低于超市、赔本赚吆喝的“低价牌”。专家称，日化行业有些经销商销售产品利润非常薄，网上开店是经销商拓展渠道的一种尝试，而宝洁公司当前采取的是默许态度，对网上销售仍在观望。

调光大师点亮全球第一个“调光村”

——7月8日20点，璀璨调光之夜，如画山水武宁。调光大师陈俊村先生、董事总经理杨俊松先生受邀参加全球第一“调光村”亮灯仪式，与当地政府领导一同按下按钮。长水村亮起万家灯火，江西省武宁县全球率先进入节能调光时代。在此次活动中，调光大师响应国家节能减排号，捐赠了百万元的调光节能光源和灯具。

白酒消费税酒企税额提高一倍

——近日，由于传言将在7月实施，酒企税额可能会提高一倍。由此引发的“白酒可能提价”的消息，使得白酒经销商囤货惜售。业内人士称、将可能有两种调整方案：一个是20％的从价税率不变，改变白酒征收的税基，最终上交的税额要增加一倍；二是溢价达到400％以上由国税审批，溢价200％以上则由当地省国税审批。

经济危机时百姓生活带来了哪些改变?

——零点调查发布的《中国城市职业人士危机中生活状况调查报告》结果显示：经济危机第一次成为平常生活中最受关注的话题之一，仅次于物价上涨；人们旅游、休假、日常集体娱乐时间减少，放在工作与陪伴家人的时间增加；人们会增加对网络、通讯、日常快消品、培训与再教育的消费，而会减少奢侈品、旅游、外出就餐、服饰箱包、化妆品、健身等支出，其中，女性会比男性吃更多的零食，也更关注医疗健康和保险。

盐城捷康主动应诉ITC案获得完胜

——中国盐捷康三氯蔗糖制造公司主动应诉美国国际贸委会(ITC)专利调查的判决最终取得完胜。这是自加入WTO以来，中国企业首次主动要求加入“337调查”并最终胜诉。盐城捷康总经理安立军称，尽管历时近两年、耗资300多万美元，但是胜诉换来了全球第二大三氯蔗糖供应商的市场地位和估值200多亿元的市场机会。统计显示，近期美国针对全球的“337调查”，近40％涉及中国出口型企业。

企业赞助演讲活动

——日前，世界激励大师约翰·库缇斯演讲活动在河北举办。凭借约翰的不凡经历和永不屈服的人生态度，演讲活动吸引了6000多名听众。该活动是河北青年就业创业行动的一部分，由石家庄君乐宝乳业公司冠名赞助。

帅康蝉联中国厨卫第一品牌

——这一排名是在世界品牌实验室主办的2009年世界品牌大会上公布的。帅康集团的品牌价值得到55.38亿元的估值，与其缔造“中国芯”发展理论、研发创造适合中国烹饪文化环境和消费者使用环境的产品密不可分。

统一联手六必居推老北京炸酱面

——近日，统一食品宣布与六必居达成联盟，统一将在北京市场上推出老北京炸酱面，其酱料由老字号六必居独家专供。一袋统一老北京炸酱面将比同类产品价格高5毛钱左右，“六必居老字号品牌力和独家打造的酱料，足以支撑其中溢价。”统一食品事业群本部总经理刘新华说。

“多年来中国家电零售行业的不少潜规则都是国美创造的，所以国美整个管理团队需要自我反省、自我调整……所以，现在国美特别强调要与供应商共同经营产业链，保持合同条款及合作方式的确定性和透明化。比如，有一些本来由厂家和国美共同投放的广告费，可能原本是在合同外的，现在就必须要纳入到合同内，算作系统性营销成本，而不是以往的临时收取。”

——国美董事会主席兼总裁陈晓坦承，之前国美与供应商合作时，更多地考虑国美自身利益，很少关注供应商的利益。现在国美意识到，如果不能够为供应商创造价值，供应商凭什么支持国美?

“其实，如果他们(消费者)再扛一扛，开发商就会绷不住了。迫不及待的购房者却伸出了援助之手。”

一这是一位房地产商的原话。第二季度，和很多人的期望并不一致，楼市“回暖”了。包括北京、上海、广州、深圳等几乎所有的国内一线城市，均出现了成交量和房价齐头并进的局面。

“所有这些因素的汇集，如果能在两年之内完成，那么中国创造的就不仅仅是房地产行业，而应该是全球范围内的经济奇迹。”

——面对这次房地产业的回暖，北京高策房地产董事长李国平表示，房价要想真正进入上升周期，必须有赖于整体经济的好转，高端改善性需求的复苏，投资及投机资金量的增长，供应重新回复到短缺的状态。

“雀巢只是一线市场做得好，我们是土八路，二、三线做得好，到处都有我们的队伍，所以他们很想跟我们结合起来。但是，雀巢跟我们谈了这么多年，谈判的结果就是要并购之后，再雪藏和消灭太子奶!所以，雀巢收购我们要怀疑他的动机。而且，太子奶之所以出现危机，罪魁祸首之一就是雀巢。”

——太子奶集团董事长李途纯这样解释雀巢对太子奶感兴趣的原因。雀巢2006年下半年就开始和他接触，要求控股51％。

“要囤积茅台这类高档白酒，需要

一定资金实力，一般都是大经销商在暗地‘操盘。”

——某白酒经销商说。受白酒消费税可能上调影响，5月底开始，上海等城市的白酒价格已悄然上扬，部分超市和烟酒专卖店的茅台等高档白酒已经断货。

“整个事件看起来曝光率很高，但只是小部分经销商行为。以广东为例，并没有出现这样的情况。对此次涉及的经销商，闹完了，还可以再合作。部分经销商已经在和我们谈了。”

行业内窜贷肆意的做法导致7整个行业都没有利润，“没办法，要是我们不管，会有更大的压力，很坏的影响。”

——诺基亚全球副总裁邓元整，如此回应部分经销商因窜货罚款而罢卖的事件。据悉，诺基亚近期已对反映较大的销售指标等问题进行了改进，避免粗暴压货。

“我出来无非还是给CEO做后勤部长，是制片人的角色，主要导演还是年轻人。对于联想的未来，一年以后，如果联想下去了，那就是在悬崖上：如果还在上面，那现在就是历史的转折点。”

——联想集团董事局主席柳传志对自己重新出山，以及联想迎来历史上最大亏损(全年亏损2.26亿美元)如是说。

苏宁收购LAOX：只为试水国际化?

刘步尘BLOG

2009年6月24日，苏宁对外宣布以5730万人民币的代价，认购日本家电连锁企业LAOX公司27.36％的股权，并成为其第一大股东。苏宁国际化战略由此正式开幕。

苏宁为什么这个时候启动国际化战略?苏宁将从本次收购中获得什么?人们疑问重重。

这要从苏宁战略目标说起。依照规划，苏宁中期目标是成为中国家电连锁第一品牌，长期目标是成为全球家电连锁老大。这意味着苏宁走出国门走向世界是早晚的事。

而这个时候收购LAOX，实际上带有很偶然的成分。连续亏损9年，又赶上金融危机，LAOX生存困难可想而知，于是，它采取了与通用相似的战略，通用出售悍马，LAOx则直接便宜卖身以求生存。

早有国际化之意的苏宁，控股LAOX，算是了结了苏宁一桩心愿。

但是，在观察家看来，苏宁国际化战略的启动显得匆忙而缺乏准备。按苏宁既定计划，今年年底之前将在香港开出第一家门店。在前脚尚未迈进香港，后脚却一步踏人日本东京。苏宁国际化给人的第一印象就是冲动——激情有余，理性不足。

在苏宁看来，它迟早要走国际化这条路，而国际化总是要付出代价的。好在，即使失败了，这个代价也不高。

问题没有苏宁想象的那么简单。此前，世界银行高级副行长林毅夫曾告诫国内企业：切勿轻易收购国际企业，“收购的代价很低，整合的代价很高”。

LAOX公司亏损多年，意味着其赢利能力不足、管理乏善可陈。既不能提供利润支持，又不能提供管理经验，苏宁收购LAOX的价值到底在哪里?

所以，苏宁的国际收购行为，除了可以解释为“试水国际化”之外，并无更多合理解释。因此，我们对苏宁的国际化战略须审慎对待，不宜期望过高。百思买在美国很强大，来到中国不是照样蜷缩在国美、苏宁阴影之下吗?谁又能保证在中国强大的苏宁，在日本不会成为“中国的百思买”?

海尔新商业模式的薄冰之旅

21世纪商业评论

2009年年初，张瑞敏对外宣布，“在白色家电利润薄如刀片的背景下，海尔将从制造型企业向营销型企业转变”。

他认为，白色家电行业的竞争已不再由技术革命和产业规模的扩大来推动，而是进入了商业模式竞争的阶段。因此，海尔放弃收购GE家电，并准备逐渐外包大部分生产业务，以削减成本，并加快为客户提供服务和对市场趋势作出反应的步伐。

然而，外包制造、转型营销和服务，这种商业模式，对海尔是可行之策吗?

外包的障碍

海尔转型的首要步骤就是要外包制造以降低成本。然而，在产品只有2％～3％的利润空间的情况下，如何激励起承包商的积极性，是海尔的现实难题。

很多主机厂没有把供应链看成是面向市场的整体产品竞争链，而是不断压价，把成本包袱甩给供应商。供应商为了生存不得不偷工减料，导致产品质量的下降，影响主机厂的名声。这种现象在海尔身上已经有所体现。

服务优势丧失

服务本是海尔吸引消费者的最大亮点，然而不少海尔用户都抱怨其服务水平比以前有所下降，相比竞争对手并没有突出优势。

一位海尔服务商说，根本原因在于海尔留给服务商的利润空间被大大缩减：“10年前，海尔产品的利润率高达20％～30％，安装一台海尔柜机，服务商能赚300-500元，而今已缩水成一个零头。”

海尔传统的品牌优势在不能遏制服务下降的势头下还能持续多少年值得商榷。

“变革疲劳症”

“理解了要执行，不理解也要执行”，张瑞敏凭借这句话来强化执行力。然而，近年来的状况却没有那么乐观。一位“跳出来”的原海尔商层解释道，“海尔现在太大了，张总的意图不可能让所有关键执行者都明白。因此，海尔的变革一波接着一波，但似乎总是达不到目标。”显然，在这种“变革疲劳症”的状态下，海尔吹响了转型营销的号角，不能不提防随时出现踏空的危险。

警惕产品推广的“小三”现象

王柏临BLOG

不少企业推广第一个产品时非常成功，推广第二个产品时比较成功，而通常推广第三个产品时很不成功。我们称之为产品推广的“小三”现象。而这个“小三”和生活中的“小三”一样，不给企业(家庭)带来正向利润，反而会占用大量资源，更有甚者，会把企业拖垮!

失败的“小三”产品比比皆是。比如，昂立1号推出昂立心邦后推出昂立多邦，结果连心邦也给搭了进去；康富来成功推出血尔后，想抢睡眠市场，推出“赛天仙”，而如今天仙不在，伊人憔悴。

环境变化认识不清

很多公司依靠单一的产品成功地获取市场后，就对自己的营销“自我感觉良好”。有些老板甚至认为“什么最难的营销也不过如此”。

要知道，一般公司从推广第一个、第二个产品，到推广“小三”，大都经历了三五年，其间从宏观环境到消费者的消费习惯，早已翻天覆地，过去的经验不再灵光，要做就要从头再来。

政策导向不明

老板通常对起家的产品都有特殊感情，导致“最大的孩子重点培养，中间孩子勉勉强强，最小的孩子娇生惯养”，出现产品推广中资源分配过度倾斜——在新品推广之初，全公司上下一盘棋，集中全力推广新品，一旦新品遇挫，立马丢卒保车，导致新品后劲不足、抱憾收场。

推广力度不够

有些老板在推第一个产品时历经磨难，所以推广新品时顾虑重重，“越有钱的老板越抠门”，新品就像是后妈养的孩子，放到市场上自生自灭，最终夭折。

资源分配不公

对于销售队伍而言，能完成销售任务的产品就是好产品，对于促销员来说，谁好卖就推谁!他们多会顺着销售的导向分配手里资源，新产品缺乏足够的重视和培养。

中国民企业失去的半年

吴晓波BLOG

最近的一个多月里，我面对数百位中小企业家的现场测试的结果是：认为中国经济已经回暖的或还没有回暖的，各占两成，无法判断者占六成。这个结论说明，中国的企业家们不知道自己处在怎样的一个环境中。

或许正因为如此，最近半年，很多企业界人士都成了“气象爱好者”，大家见面的第一个寒暄往往是“现在有没有回暖呀”、“冬天真的过去了吗”。

过去的半年，对于许多民营企业家来说，是失去的半年。“失去的”意思有三层：

1他们对危机无能为力，根本不知道如何应对，倒闭、歇业、出逃、缩小经营规模成了唯一的选择；

2在中央政府力图将经济拉出泥潭的过程中，他们成了真正的“旁观者”，巨额的“铁公基”投资与他们几乎毫无关系，产业振兴计划的受益效应也非常虚幻，有力使不得，有钱不敢使，陷入了焦虑，中国的民营企业集团在经济复苏过程中显得无足轻重，这是20年来的第一次；

3他们对下半年的经济走势充满了彷徨。通货膨胀的泡沫眼看着已经起来了，可是，这与他们有什么关系呢?这是一个好的泡沫，还是坏的泡沫?

因为被边缘化，所以，今天的他们，不知道该进还是退。

我最近在企业界行走，发现了三个很有趣的反差现象。

一是中央与地方的冷热反差。上面信心十足。股市上涨了，楼市反弹了，石油涨价了，家电下乡了，汽车卖到全球第一了，保八不是问题。但是，很多地方官员则忧心忡忡，因为实体经济没有起来，进出口贸易和工业用电量在下滑，工厂厂房的租金还在下滑……

二是国有企业与民营企业的冷热反差。无论是4万亿计划还是巨量放贷，民营企业尤其是中小企业根本与之无缘。

三是经济学家与企业经营者的冷热反差，目前绝大多数的学者都认定，宏观已经触底，微观开始回暖。但很多企业经营者对这样的判断却很迷茫。

我顶：诺基亚打击窜货何错之有?!

刘瑞刚

诺基亚试图通过自己的努力，在全国建立一套健全的价格销售体系，这在经销商看来，有违市场经济，是滥用市场支配地位。诺基亚经销商要求改变罚款政策，已经不是第一次。2008年4月诺基亚经销商要求厂商慎对罚款，那次斗争的结果是取消了一个季度的罚款。本次“窜货门”事件，只不过是又一次抗争。

由于地区经济发展的不均衡，一些大的品牌供应商会有自己的市场策略。例如对品牌知名度不高的省份，会加大扶持力度，采取相应的促销或者低价策略，以期提高当地的市场份额。地区之间的差价，就这样产生了。

产品差价，在哪里都是存在的。一瓶百威啤酒，在市场上的售价可能只有5块钱，但进了后海酒吧，就能卖到30块。人们对这种消费现象习以为常，但对手机之间的地区差价却耿耿于怀。

诺基亚在中国的销售渠道，分为四类，全国直供分销平台，省级直供分销平台，直供零售，代理商。地区之间差价而导致的窜货行为，受到了省级直供分销商的严厉打击。他们通过扣除返点的方式，来制约这种人为窜货行为，也是天经地义。

明知道窜货不对，渠道商却还是一意孤行。接受不了窜货罚款，却舍不得诺基亚品牌的代理权。这是时下经销商的矛盾心理。按照分销商的逻辑：诺基亚将产品放出来，价格由市场来决定，而且诺基亚在处理“窜货门”事件中，有垄断的嫌疑。

但是，如果诺基亚放任价格不管，对窜货睁一只眼闭一只眼。那么，诺基亚品牌就会陷入一种无序的竞争中，为了争夺返点，大家肆意杀价格。最终损害的，还是诺基亚这个品牌。由价格战导致品牌忠诚度下降的例子，实在太多了。

另外，诺基亚垄断并不存在。35％的市场份额，在手机市场绝对不占有支配地位。反垄断法的“不得制定最低售价、分割市场”也不适用于诺基亚。分销商可以选择代理别的品牌，他们之所以抓住诺基亚品牌不放，关键还是因为有利可图。

诺基亚需要检讨的，并不是他打击窜货的行为，而是进一步规范窜货罚款管理，让经销商知道错在哪里。

我踩：诺基亚错在能同甘却不能共苦!

秦合舫

诺基亚以“高额罚款”遏制“窜货”引发各地经销商“拒卖风潮”，一切貌似都是高额罚款惹的祸，然而从另一角度，这也反映了“窜货”是诺基亚目前销售渠道无法堵截的普遍问题，是遍布诺基亚渠道的“毒瘤”。

但是，制造这“毒瘤”的不是面对高额罚款铤而走险的经销商，而是诺基亚自身。

近年来，市场经销区域划分和省级直控分销政策为诺基亚赢导地方市场和高增长做出了贡献，但是如今市场已经发生了巨大变化：受金融危机影响，扩张难度增大；而行业竞争日益激烈，经销商日益增多，手机利润逐渐被摊薄，经销商面临更大的市场压力；诺基亚已经由上升期发展到平稳期。

在这种情况下，诺基亚要保持自1998年以来形成的每年20％的高增长和40％的既有份额困难重重。

面对份额的快速减少、销售压力的增大，诺基亚依然在维持原有的市场战略，包括价格体系、给经销商的销售额度等指标和措施。从经销商的角度来看，当现有市场承载不了既定销售量和销售商数量时，也意味着需要寻求其他渠道来化解厂商指派的销售指标。否则，不仅无法获得月度或季度的返利，还可能让行业“一哥”的经销商的资格不保。以上或许是“窜货”现象频发的重要原因。

表面看是经销商违规操作，从另一角度看，诺基亚是在向渠道环节转嫁经营压力，而“窜货”也是经销商为实现市场与销售平衡而采取的“旁门左道”而已。将增长压力压在经销商身上，对诺基亚自身长远的发展显然是不利的。

对“窜货”行为本身的打击无可厚非。但是，诺基亚在坚决打击的时候，人们也为诺基亚只能跟渠道商同甘而不能共苦感到寒心。

所以，在这场“窜货”风波中，诺基亚没有必要用“高额罚款”将经销商置于对立面，这场博弈中也未必要分个你死我活。因为，厂家与经销商原本就是一根绳上的蚂蚱。

诺基亚与经销商签订了长期经销合同就属战略合作关系，对“窜货”一罚了之并不是问题的解决之道，而应该分析解决更深层次的问题，切实拿出解决问题措施，在经营合作战略、经销策略上做出改变，积极利用经销商的力量，齐心协力来开拓市场。