表扬与批评的艺术

王喜春

表扬可以形成文件，开个庆功大会什么的。但是批评，越随意越好，最好在不经意间完成。范围越小越好，最好只限于两人之闻。

表扬的神奇功效

看过一个电影《求求你，表扬我》。这个电影看似搞笑，实则深刻之至。

故事说的是一个叫杨红旗的人，父亲是个劳模，而他却一直默默无闻。一个偶然的机会，他做了件好事：在一个雨夜，一条小巷里，他救下了一个被强暴的女大学生。他为自己的行为自豪，便三番五次跑到报社，一定要记者给他写篇表扬稿，好好表扬表扬他。但是，新闻是以事实为基础，不能你说是什么就写什么。于是，记者展开了调查。可想而知，那个女大学生尽管感激杨红旗，可并不愿意承认这件事情。所以，记者就准备放弃“表扬”。杨红旗一根筋到底，不表扬就是不行。

剧情发展到这里，记者问了杨红旗一句话，这句话像一声炸雷在观众耳边：

“一个表扬就那么重要吗?”

是的，表扬非常重要，因为它的背后是“被认可，被承认”。被认可、承认就是一个人的价值所在，这才是问题的关键。

这里有一个发生在美国的真实故事。

有一次，老板和雇员一起出差，当他们走到停车场的时候，老板发现地上有一枚一美分的硬币。老板把它拣了起来，转身和他的雇员开了个玩笑：给你，这是对你努力工作的一个非正式奖赏。员工郑重其事弯腰鞠躬：谢谢。

6个月后，这个老板又和这个雇员出行，巧的是，老板又在地上拣到了一美分，又不经意“奖”给了这个雇员。

有一次，老板到员工办公室，发现这个雇员郑重其事地把两枚硬币摆在桌子最显眼的地方，经常和同事炫耀。

他的炫耀不要紧，其他的同事坐不住了。他们经常反思：我为什么没得到一美分?

老板发现这一情况后，经常分发一美分硬币。

奇迹出现了，所有的雇员桌子上都留有一个用来摆放硬币的位置，旁边还写着“你的工作是被认可的”。有个雇员居然留出了能够摆放30枚硬币的位置，并写了一句话：“你的成绩是令人瞩目的。”

表扬会产生如此神奇的效果，只可惜，许多身处要职的领导者，不会使用这一“利器”，反而经常批评下属。

批评是—把“双刃剑”，需谨慎使用，领导者不到万不得已不要批评下属。

慎用批评

批评需慎重，为什么?难道一个管理者，一个领导，对下属的错误行为听之任之才对吗?不批评便视为默认，不批评便是放纵错误行为。错误的行为一经放纵，便会迅速膨胀，甚至不可收拾。不批评怎么行呢?

表扬可以形成文件，开个庆功大会什么的。但是批评越随意越好，最好在不经意间完成。范围越小越好，最好只限于两人之间。有的领导很会批评人，能够批到骂人的程度，而且骂得对方心服口服，直点头，直感谢。这种高超的领导艺术当然令人羡慕，但是，可以肯定地说，这样的情况不会发生在大庭广众之下。

其实，批评的最高境界，是把批评的意思想方设法移植给对方，使他觉得是自己在修正而不是你的批评，即启发自我批评。比方说你的部下交给你一个让人十分不满意的方案，你完全没必要急于否定他，因为那样无济于事。“这已经很好了，但是，还可以更好一点，你一定能拿出更好的来，再想想看。我等你的好消息。”这样，比直接的否定与批评更能收到效果。

从历史上看，中国有一大批掌握高超批评艺术的管理者。有些下级批评上级，上级还会欣然接受。

这里就有一个小故事：战国时期齐景公一匹心爱的马突然死了。齐景公大怒，就下令把养马的人抓来肢解。左右武士正想动手，晏婴上来制止，对齐景公说：“杀人总得有个方法，请问尧舜肢解人的时候，从身体的什么部分开始?”尧舜是传说中的仁君，不会因为一匹马而杀人，自然也没有杀人肢解之法，齐景公知道晏婴的意思，就说：“那就不肢解罢，把他交给狱官处死算了。”

晏婴又对齐景公说：“这个人的确该死，但是他还不知道自己犯了什么罪，请让我说说他的罪状，让他知道，然后死个明白，您说好吗?”齐景公说：“好啊，那你就说吧!”晏婴就开始数说他的罪状：“你犯了三条大罪：国君让你养马你却把马养死，这是一大死罪；所死之马又是国君最喜爱的，这是二大死罪；因为你养死了马而让国君怒而杀人，百姓听说之后一定会怨他，诸侯听说之后一定轻视我国。你养死了国君之马，使百姓生出怨恨，使邻国轻视我们，这是第三大死罪。今天把你送到监狱，你知罪吗?”齐景公喟然而叹说：“把他放了吧，放了吧!不要伤了我的仁爱之名。”

设想一下，如果晏子直接批评景公会怎样?

巧用“三明治式”批评

批评本身没有错，但是领导者要知道批评的目的是让下属改正错误，改正错误的前提是要认识错误。

如果你越批评他越不认错，甚至会产生逆反心理，目的岂能达到?因此，肯定有一种比批评更好的办法解决问题。至少，肯定有比直截了当的批评更好的方法。比方说“三明治法”：不管你要批评的是什么，都必须找出对方的长处来赞美，批评前和批评后都要这么做。这就形成了夹在赞美中间的小批评了。他听起来舒服，接受起来也就容易。领导者的目的不是达到了吗?

两个大表扬中间夹着一个小批评，这就是“三明治”方法，用在下属身上会屡试不爽。

要完成一个“表扬”似乎并不难，而且人人都会，被表扬的人不会挑剔，只会照单全收。但是，要完成一个“批评”的小任务，可不是那么简单。多数情况下，你是批评完了，但对方并不接受。比方说，如果有一次你的秘书因为一份重要文件中的数字打错了，被你不分青红皂白地大骂了一顿，你想，她会怎样想?是想她自己做错了什么，还是想你怎么对待她?她肯定会拿起电话，向她的好友诉说她的上司如何如何可恶。当她把注意力放在你如何对待她這件事上时，她自然就不会想到她做错的事了。

然而，会表扬就应该会批评，因为，表扬和批评是分不开的一对孪生兄妹。于是，有人发明了“三明治”方法，用表扬包裹着批评。用中国的老话说就是打一巴掌揉三揉，打一巴掌给—个甜枣，或者叫“恩威并施”。用一个简单的公式表达是：表扬——批评——鼓励。如果把表扬视为正刺激，批评为负刺激的话，在这里，前一个表扬和后一个鼓励不是同一内容。看似表扬的多，但被强化的仍然是批评。

管理学家为什么要发明这种“三明治”法呢?因为表扬可以毫不吝啬、不加选择地用词，但批评就大不一样了。批评必须谨慎又谨慎。因为批评就好比在别人身上动手术，稍有疏忽，就会伤人，影响治疗效果。表扬可以形成文件，而批评，打个电话就行了。表扬可以在大会上讲，而批评最好在私下里进行。

“三明治法”使得管理者在处理“惩罚”这件棘手的事情时减少了冲突。它的优点就在于，批评者在批评的同时提到了受批评者的长处，这实际上是在替受批评者辩护。员工的能力、为人、工作是否努力等方面有很多可以肯定的地方，领导如果视而不见，员工可能会觉得不公平，认为自己多方面的成绩或长期的努力没有得到应有的重视。而批评者首先赞扬员工，表明自己对他的工作的承认，使他知道批评是对具体的事而不是对他这个人的，他自然也就放弃了用辩解来维护自尊心的做法。