基于战略导向的员工绩效管理

杜恒瑞

山东新汶矿业集团翟镇煤矿在以人为本的理念基础上，考虑员工情感和动机的复杂性、多种多样的社会需求和所处环境的影响，分清员工在文化基础、知识阅历、技能水平、心理素质、价值观念、目标定位等方面的差异，立足于人尽其能、物尽其用、法尽其力的原则，将员工的个人目标与企业战略目标有机结合，找到了它们荣辱与共同频共振的结合点，创造出了具有企业特色的煤矿绩效管理模式。

一、根据企业总体战略目标。设计绩效管理岗位职责并分解制定阶段绩效目标

1划分岗位静态职责

企业战略目标的实现由其组织结构所决定，划分岗位静态职责，就是在企业战略目标确定的前提下，为实现企业绩效而进行的岗位分析活动。

翟镇煤矿按员工所从事岗位的不同，将岗位细分为矿领导班子成员、副总工程师(副总经济师)、机关部室及基层单位管理人员、井下区队管理人员、工程技术人员、班组长、工人技师、安监员及督察员、一般员工等九类；对九类人员共480多个岗位分别建立健全了岗位说明书，并进行岗位描述，主要包括岗位名称、岗位职责、工作标准、评价标准和岗位约束等。岗位不同，职责不同，岗位说明书根据各个岗位的实际情况进行确定。同时，为增强可操作性，明确了每个岗位的岗位职责内容、职责标准和评价指标，设计了《绩效管理和绩效考核办法》，年度、季度、月度绩效目标均按照集团公司、矿、区队、部门年度、季度、月度目标和个人岗位职能进行设定，层层分解，层层锁定。

“岗位静态职责划分”的显著特点就是：坚持差异管理的思路，简言之，“就是不一样”、“和而不同”成为指导企业管理的一条重要思想。对工作岗位的内容、性质以及完成工作所具备的条件进行研究分析，了解被考评者达到该岗位工作目标所采取的工作方式等，并根据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。同时进行指标调查，确定准确、完善、可靠的绩效考评指标体系。

2分解岗位动态目标

企业是个动态的运转过程，企业内部设置的岗位既具有静态目标，也有动态目标。相对于岗位静态指标，动态指标跟随企业的发展进程和实际情况或者工作内容的变化，因此更具体，操作性更强。翟镇煤矿运用目标管理理论，针对矿领导班子成员、中层管理人员和基层员工制定不同的绩效目标，再根据各项具体的绩效目标，将生产指标层层分解到各区队各部门。

二根据企业阶段战略目标，设计和制定岗位绩效考核标准

1制定岗位绩效管理制度，设计岗位绩效考核实施细则

煤矿地下作业的特殊环境及员工技能水平的参差不齐，决定了煤矿在绩效管理过程中应遵循全方位、精细化的原则，体现在“人人、事事、处处、时时”有标准、有责任、有考核。具体来说，通过为不同岗位的员工制定绩效考核制度，规范员工行为，细化、量化各岗位考核标准，并依据绩效目标对员工的业绩进行及时全面的考核，以实现企业的战略目标。

翟镇煤矿针对不同的考评对象和岗位差异，制定了不同的岗位绩效考核制度。横向方面，建立完善了生产、安全、质量、经营、后勤、技术、政工等7个系列、24个程序文件、2000多条量化考核细则。纵向方面，从矿领导班子抓起并延伸到副总工程师(副总经济师)、基层区队长、党支部书记、部室主任，直至每一个员工，建立了规范化的考核机制。纵横结合，对各部门各级员工在明确岗位职责的基础上，分别制定量化考核办法，每月一考核、一公开，每季一通报。上到矿长、党委书记，下到每一名员工，每一个人的岗位职责是什么，做到什么标准，怎样奖罚，在量化考核的文件中都规定得清清楚楚。

以采掘区队中层管理人员绩效考核细则为例：绩效考核细则分为四个大项，即：主导项、参与(照)项、激励项和否定项。主导项分为安全质量、生产任务、成本管理和工作质量。主要指能够反映工作量、工作质量、成本费用、管理水平的量化考核，占总分的60％～80％。参与(照)项主要体现在区队的精神文明建设方面，主要包括学习、出勤、劳动纪律、工作技能等，占总分的20％～30％；参照项主要是服从领导、团队协作等，占总分的10％～20％左右。激励项分为改革创新和争得荣誉称号等，主要指改革创新成果、取得竞赛名次、获得上级荣誉奖励等，一般占到总分的20％～30％；否定项主要是违犯国家法律法规和严重违反企业规章制度、造成不良后果的行为等等。对每项指标都制定了具体量化考核内容和基本要求，并体现与岗位职责的一致性，同时，根据岗位要求，对每项考核内容的得分采用定性与定量相结合的方法进行权重设置，力求科学、合理、合情、合法。

2建立考核卡和考核表，为岗位绩效考核采集详细的原始信息

绩效原始信息采集和管理是绩效考核实施中的重要一环，翟镇煤矿采用A卡、B卡、c卡记录员工的日绩效信息。平时，A、B、c卡是企业对员工进行日绩效考核和控制的工具，月末，则作为员工薪酬计算的依据。

A卡——即员工走动上岗表。依据差异管理的思想，对不同的岗位实行不同的绩效考核，A卡分为区队管理A卡、安监员A卡和班组长、员工A卡三种。A卡是计算员工日绩效、班长日绩效、安监员日绩效和区队管理人员日绩效的原始资料。

B卡——为A卡汇总卡。依据A卡的分类，B卡分为区队管理B卡、安监员B卡、班组长(员工)B卡三种。B卡的考核内容主要为A卡的每月合计得分，即B卡对A卡的日绩效得分进行汇总，并可对员工进行排名。

c卡——即上墙公布卡，通过A、B卡考评得分，由各个基层单位核算员汇总填表并在“区务公开栏”中公布，增加绩效考核的透明度。c卡的考核内容为B卡的汇总，在此基础上增加按月考核的激励项(创新成果和荣誉等)和否定项(严重的违章、违纪现象)。

在以上考核中，主导项考核根据员工岗位、工作内容、工作时间、计资价格、奖惩考核规定，由验收员负责验收，并记录在员工主导项绩效考核统计表。否定项、参与项得分由在岗员工每人随身携带员工绩效考核日卡，对照考核细则自评、走动管理考评现场打分，同时填写建议等内容，以达到沟通效果，上井交给值班人员检查、考评，由文书负责分别登记在参与项、否定项绩效考核统计表上。激励项得分由核算员月底统计、汇总、整理登记在激励项绩效考核统计表。参与项得分不参加月度分配，只作为阶段评选和职位晋升的依据。否定项不占考核总分，根据不同人员、专业、否决事项等类别给予扣分或者是一票否决。

三、按照绩效考核规定和流程，依据绩效考核内容进行绩效考评

1确定绩效考评基本原则

客观、公正、科学地评估员工对现任岗位的胜任程度，是员工薪金变化和职位调整的客观依据。翟镇煤矿绩效考评过程遵循以下原则：

(1)目标管理和工作业绩相结合的原则。以全矿总体绩效目标和工作重点，作为确定员工绩效考评指标的依据。

(2)客观公正、民主的原则。客观地反映员工的实际情况，避免由于主观、偏见、随意性等带来的误差，考评结果要及时反馈给员工。

(3)透明原则。员工绩效考评的有关标准细则在矿内进行传达，使员工明白工作的目标和方向，从而产生对绩效管理工作的信任感。同时，及时将考评过程和结果公开，让员工找到差距，感受到激励。

(4)定性和定量相结合的原则。将定性与定量的评价结合起来，实现有效互补，对员工的绩效进行客观公正的考评。

(5)差异性原则。对不同岗位进行绩效评估时，根据不同工作内容、工作要求的差别，制定贴切的考评指标和方法。

(6)开放沟通原则。在整个考评过程中，考评者和被考评者开诚布公地进行沟通和交流。

2确定绩效考评内容和考评流程

翟镇煤矿考评分为矿领导、中层管理和基层三个层次，分别从主导项、参与项、激励项和否定项四个方面考评所有岗位的绩效。主导项、参与项、激励项和否定项的设立可以对企业的员工实行全方位、多角度的考评。

矿领导和中层管理人员的考评由绩效考评小组负责，矿经营管理部、人力资源部、生产技术部、安全监察处、财务部等各个职能部门将管理人员考核的各类信息汇总提供到党群工作部，党群工作部建立考核台帐，根据各部门提供的资料，按照考核标准将得分、扣分情况记入管理人员绩效考核登记台帐，每月考核一次，每季度汇总一次，并将结果报考核领导小组，经考核领导小组审核认可同意，在每季度第一个月的中层干部月度例会上通报季度考核结果。

基层员工的考评由其直接上级负责，在A、B、c考核卡和各种绩效汇总表的基础上，并结合激励项、否定项考核卡，形成每天考核的基本资料，对员工进行“日考评”，将每天的各项考评资料汇总进行“月考评”，作为员工月收入分配的主要依据，由月度的考评进行汇总，形成季度或者年度考评资料，作为职位升迁和薪酬评定的主要依据。

3建立科学严谨的考评方法

翟镇煤矿在绩效考评环节上采用关联矩阵和360°考评相结合的方法。在实际考评过程中，考评者以绩效考核细项为标准，将被考评者的主导项、参与项、激励项和否定项的得分进行每天或每月汇总，运用关联矩阵法对被考评者一定时期内的业绩进行考评。被考评者的相关人员，包括直接上级、直接下级、工作中密切接触的同级同事，对员工的工作作风、爱岗敬业、团结协作、思想道德、勤政廉政、执行力、创新力、组织协调能力、专业知识等不易直接量化的因素进行360°考评。按照考评者对被考评者的了解程度，为不同考评者的考评结果赋予不同的权重，运用关联矩阵量化360°绩效考评的内容，为员工工资变化和岗位调整提供依据。

为使考评工作落到实处，矿各单位建立了运行操作制度及管理办法、考评实施细则和公示制度，有异议者由单位负责人组织有关人员进行检查、分析、落实。矿成立绩效管理领导小组，作为绩效管理的组织部门，不定期进行绩效管理调查，召集不同层次人员对绩效目标的合理性、考核结果的合理性、管理者操作技巧、绩效沟通反馈等进行座谈，发现问题，及时纠偏，在季度及年度结束后对绩效管理办法进行全面总结、分析，针对存在的不足和差异，制订改进、调整措施并检查实施，使绩效管理制度日臻完善。

四、按照平等交流的原则，进行即时沟通反馈。保证绩效目标的实现

1建立绩效反馈机制，进行即时沟通反馈

基于战略导向的员工绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，并以持续不断的沟通贯穿始终，即管理人员与员工之间经常进行交流，讨论有关工作目标、工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施等。翟镇煤矿结合煤矿生产经营的特点，建立起以“计划—辅导—检查—报酬”为沟通方式的绩效沟通反馈机制。

2实行行政处罚复议，搭建平等交流平台

在绩效考评过程中，建立和健全职工申诉机制，按照“明辨是非，落实责任，处罚适当，吸取教训，不断提高”的原则，对经济、安全处罚方面存有异议的各类问题进行公开复议和处罚。经济、安全处罚复议的实行，体现了企业管理以人为本的理念，坚持了合理、公平、公正的原则，为全体员工提供T--个沟通的平台。

五、科学应用绩效考评结果，促进员工持续改进

1建立绩效运转循环

翟镇煤矿建立了“PDcA”绩效管理循环系统。“P”(PIan)计划，包括企业战略方针和目标的确定，大到企业发展目标的确定和分解，小到部门、单位和员工个人的具体工作内容、工作质量以及费用支出的计划和安排，都作为一个阶段的目标通过法定的形式确定下来，这既是企业、部门和员工的工作方向，也是检验工作绩效的主要参照；“D”(Do)执行，就是具体运作实施计划中的内容。煤矿绩效管理在企业发展方向确定以后，一方面是确定了企业的发展走势，另一方面在系统内部更小的环节上进行有效制约，包括建立部门职责标准和员工岗位职责等等；“c”(check)检查分析执行计划的结果，有效的检查更能保证和促进绩效目标的完成。翟镇煤矿提出了“凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有奖有罚”，将绩效考核置于更加重要的位置；“A”(Action)行动，对总结检查的结果进行处理，总结成功的经验和失败的教训，对于没有完成的问题，提给下个“PDCA”循环解决。

“PDCA”绩效管理循环系统始终以螺旋上升的态势，促进整个组织的发展和进步，由此实现员工和企业两个素质的共同提高。它把整个企业的绩效管理作为一个大的“PDCA”循环，这是系统的第一个循环：各部门、各区队直至每个员工的绩效管理都是一个小的“PDCA”循环，这个层次的绩效循环是基于企业整体循环中的“子循环”，这个层次的绩效管理，从不同方面落实“大循环”，保障“大循环”，从而起着“1＋1>2”的作用。总体形成大环套小环，以小环保大环，以大环带小环，环环相扣，循序渐进，相融共生，相互制约而又互相联系、不可割舍的统一整体，形成了彼此促进的过程。

2应用绩效考核结果，促进绩效持续改进

对品工绩效效果的正确运用能够调动员工的积极度性，从而帮助员工制定员工的个人发展计划，更好地提升工作技能，开发员工潜力。翟镇煤矿依据绩效考评的结果划分不同的等级，区别对待员工。矿领导层分为优秀、称职、基本称职、不称职四类；其它员工分为优秀、合格、不合格三类。将优秀人才列入企业储备人才库，作为企业重点培养的对象。

绩效考评的结果用于员工报酬的分配与调整。翟镇煤矿采用以绩效为导向的工资制度，员工的工资分配和调整取决于员工个人、区队或部门及企业整体的绩效，将绩效与工资评定有机结合起来。工作配置调整可以是纵向的职务升降，横向的工作岗位轮换，目的在于使员工本人的工作能力和素质与现有的工作岗位相匹配，以更好地调动员工的积极性，发挥员工的潜能。

翟镇煤矿把绩效考评结果记入员工绩效档案。为制定员工职业生涯发展规划提供依据。员工绩效档案以单行表的形式建立，主要项目包括姓名、性别、参工时间、用工形式、合同期限、现任岗位(工种)、历次考评结果、其他奖惩等。在未进行人员调整前，由考评单位负责填制、保存员工绩效考评表，人事调整时一并办理转交手续，移交接收单位。

翟镇煤矿在绩效考评结果的运用上注重员工的发展。以员工月度绩效考核统计分数为依据，以打造学习型员工、全面提升员工素质为目标，每年度对员工分类进行综合评价，有针对性地进行培训提高。员工培训实行以“培训职责明细化，培训对象层次化，培训内容多元化，教考分离监督制约”为内容的培训机制，着力提高员工的技能和素质。

翟镇煤矿基于战略导向的员工绩效管理的实施，促进了员工整体素质和企业管理水平的不断提高，推动了企业持续、稳定、健康、和谐发展，实现了企业在各个阶段的发展战略目标。

(作者单位：山东省新汶矿业集团公司翟镇煤矿)