两个管理“异端”大师的论剑

顾红蕾

日前国际实践管理大师亨利·明茨伯格先生与恒源祥(集团)有限公司董事长刘瑞旗先生在上海相逢“论剑”,就当今金融危机背景下的危机管理、战略文化、管理文化等话题,做了一番精彩碰撞。

想象一下,当国际管理“异端”大师碰撞中国品牌管理“异端”大师,他们与众不同的智慧交锋会不会像火星碰撞地球一样壮观?

实质是管理的危机

今年以来,全球经济放缓,各国通胀压力加大、银根紧缩,股市低迷,特别原材料大幅上涨等使很多国际企业倍感压力。来华推广实践管理IMPM项目的国际实践管理大师亨利·明茨伯格在与刘瑞旗交流之初,便不约而同的谈到了经济危机。

1939年出生于加拿大多伦多市的亨利·明茨伯格,无论他自己是否承认,他都是一位被世界管理学界公认的挑战传统管理理念的斗士。作为管理学一个著名流派——经理角色学派的创立者,他的思想极为独特,按常规思路往往难以被学界接受。在正统的学院派眼中,明茨伯格无异是一个“异端”。他从管理实践出发,时常独辟蹊径,提出一些抨击管理学界主流观点的独到见解。他的见解,颇有几分“语不惊人死不休”的气概,被人们誉为“管理领域伟大的离经叛道者”。

就是这样一位“异端”在被问及对经济危机的看法时表示:经济危机的实质是管理的危机,而MBA正是这场全球经济危机的帮凶。他指出,传统的MBA毕业生就像病毒一样从机体内部摧残管理实践,使公司对其他形式的管理方法视而不见。

而恒源祥董事长刘瑞旗却认为,这场百年不遇的金融危机,其实也是华尔街无限制的追逐财富理念下的一个金钱游戏的失败,在这个游戏中,华尔街通过制造可以梦想发财的金融产品让全世界的人都在买。其实,其根本原因是美国人的价值观出了问题。经济危机是管理的危机,而管理危机其实就是文化造成的。文化不变什么都不会变。

刘瑞旗表示,综观由华尔街掀起的“08年金融风暴”,事实上已经演变成了一场“全球金融危机”。从表面上看,华尔街掀起的“08金融风暴”,主要原因出在“金融系统失控”和“信贷消费过度”,透过现象看本质,美国因“金融系统失控”和“信贷消费过度”而引发的“08年金融风暴”,其实也只是一种表面的现象,更深层的原因还在于“金融危机背后的文化因素”。

战略要随机而变

在管理学界,明茨伯格一直被称为实践管理的“异端”,在明茨伯格的语汇里,任何企业的成功案例,亦或是随大流的观念、意见都被他称为“传说”,除非是自己亲眼所见的东西,才是真正的“现实”。在此番来华行程中,大师在伦勤公司介绍下,对金融危机下,中国老字号企业恒源祥的成功产生了浓厚的兴趣。在明茨伯格看来,一个战略如果有用,那一定不是通过理性的规划得来的,而是由于某种偶然的机缘而激发出来的,这是一个潜心尝试、摸索的过程。因此,他对恒源祥的成功十分感兴趣。

对于恒源祥的成长,刘瑞旗表示,恒源祥从开始品牌经营到今天,每一步的发展都是在成功的基础上不断超越自我,进行变革的结果。恒源祥经受过中国绝大多数企业所经历过的痛苦、磨难、挫折和挑战。战略就是变,只有不断地变化才能适应不变。

恒源祥原来经营的手编毛线是一个夕阳产业,它并不具备做大做强的优势,之所以能存活下来,关键在于恒源祥利用无形的品牌撬动了庞大的社会有形资产,建立起了一个新的经营模式——“品牌运营商+产品制造商+产品销售商”一体化运作的联合体经营模式。在这一模式内,集团作为品牌运营商主要负责无形资产的运营,依靠品牌和品牌价值、通过特许授权经营的形式逐步集合产品制造商和销售商,而产品制造商和销售商主要负责有形资产的运营,三者之间尽管在资产上是分离的,但在战略思想上却是高度一致的。

通过这一模式,2008年,一个恒源祥商标,170多个人,撬动了联合体50多亿元的销售额,在上游发展了100多家加盟工厂,在下游拓展了9000多家经销网点,培育出长三角 70多家资产上千万的民营企业,为6万多人提供了就业岗位,实现了羊毛衫市场占有率全国第一,手工毛线市场占有率世界第一。这就是在众多专注于制造的企业在金融危机中痛苦挣扎的时候,以品牌战略为导向的恒源祥依然保持着稳步的增长的原因。

对此,明茨伯格十分认同,他认为恒源祥的经历再次证明,任何企业的战略只能在过程中形成,而不能在过程之前预设。

他表示,战略方针过于僵硬刻板,应该淘汰出局。把战略当作规划,就是把人当作机器人,规划的制定者想通过给人的大脑“编程”来像机器人一样“走路”。这既无可能,也无必要。在极其复杂、迅速变化的商业世界里,头脑被编程、只能按预定的方向“走路”的人,很可能要不了多久就栽到规划者完全无法预料的陷阱里。更重要的是,人无需被编程,而只需通过“感觉、反馈和直觉体验等复杂过程”就能“走路”。

将公益变成管理的一部分

据了解,恒源祥吸引管理大师明茨伯格的主要是三大魅力:具有鲜明的中国特色,品牌管理经营与资本管理经营结合的发展道路,经济危机下逆市20%的高增长。然而更为令明茨伯格惊讶的是,恒源祥每年都要拿出利润的10%用于社会公益事业。从建立可可西里藏羚羊保护区,到免费提供毛线,发动全国的爱心父母为孤残儿童编织毛衣的“恒爱行动”。如今包括“恒爱行动”、“恒源祥文学之星”在内的多个公益项目,已经成为了恒源祥日常品牌管理的一部份。

这位在西方对企业从事公益严重质疑的管理大师曾在《我为什么痛恨坐飞机》中指责如今的企业受大股东们的利益驱使,已经普遍地失去了社会责任感,明茨伯格认为很多公司摆出关注社会的姿态无非是做做表面文章,在股票业绩面前,所有的社会责任和道德伦理都是一句空话。

而对此,刘瑞旗的想法是,企业在经营活动中赚了钱,肯定要回报社会的,一个不知道回报社会的企业是要遭遇报应的。慈善应成为企业经营活动之外的另一项“事业”

对于做慈善,刘瑞旗也有自己的烦恼。别以为做好事谁就都能理解你,一个人做好事难,一个企业做好事难上加难,企业是赚钱的,总是被疑为“商业目的”。

2001年2月,恒源祥成功转制,从国有企业变成“公众企业”。“公众企业”是恒源祥总经理刘瑞旗创造的名词,因为他认为他们的企业是为公众服务的。2008年12月,恒爱行动——这个誓言要为全国57.3万孤残儿童每人提供一件毛衣的慈善活动获得中华慈善奖最有影响力项目奖。追根溯源,人们发现“恒爱行动”和一个企业的名字紧紧相连,它就是恒源祥。没有坚持的爱心只是点缀,所以关于恒爱行动,当有人问刘瑞旗:你能够做完57.3万孤残儿童的编毛衣的事吗?很多人质疑。

见过了太多的公益活动,企业虎头蛇尾的爱心活动太多太多了,往往是启动仪式上慷慨陈词,中间星星点点搞几场活动,报纸热热闹闹的报道几次,然后就是无声无息了。如今当恒爱行动57.3万的目标即将完成,这样的质疑不攻自破。

明茨伯格对恒源祥董事长刘瑞旗的实践管理的独到见解表示认同。他笑称恒源祥是他关于战略手艺化观点的最好验证者。在与刘瑞旗的交流中,明茨伯格表示,刘瑞旗是真正的实践管理者,清楚的知道自己的企业需要什么,不需要什么,并通过正确的取舍让战略通过感觉、反馈和直觉不断完善,而这正是自己战略手艺化思维的核心。

(来源:中国经济网)