石油企业海外并购后的文化整合

李月佳

综观当前国内外金融危机的经济形势,在世界石油石化行业大变局中,巨头石油企业都在纷纷实施海外并购,我国的石油企业在此次石油行业并购的浪潮中也扮演着重要角色。然而并购后的文化整合和管理是企业再发展的核心问题,结合石油企业海外并购后的文化整合和管理,本刊记者采访了中国石油能源战略管理和国际石油经济学家董秀成。

跨国并购危机中的机遇

中国石油化工集团公司近日宣布,其下属全资子公司中石化国际石油勘探开发有限公司将以每股52.80加元的价格收购总部位于瑞士的Addax石油公司全部发行在外的普通股。如果交易成功,这将成为中国石油企业最大一笔海外并购交易。金融危机致使欧美发达国家经济出现持续衰退,一些大型石油企业资产缩水、资金链紧张,其海外油气项目投入减少、利益范围缩小。以致油价暴跌和流动性的广泛缺乏,给负债率较高的一些石油企业造成了巨大的资金压力,给一些产业结构单一的产油国财政带来了重大的影响。而挑战总是伴随着机遇而来,过去几年中一直高价购买国外石油资源和资产的中国石油企业,现在迎来了低价收购的良机。董秀成告诉记者,石油企业的并购一直都存在,然而在金融危机的不断蔓延下,以及对实体经济影响的不断加深,在削减我国石油需求、降低石油企业利润的同时,也为我国石油企业海外并购提供了契机。而且我国的石油企业也应该抓住时机,实施有效的并购。尽管如此,大宗资源的跨国并购,需要通过比较严格的政府审批程序,因此收购仍然存在一定的政策性风险,必须注意并购前的详细分析策划和相应的预算考察。在符合政府审批的同时要考虑收购海外企业后,着重考虑并购后有无海外业务的再扩大,而且要投资并购相对环境好的,政治经济文化稳定的海外石油企业,并且要进行可行性的论证和分析。

中国石油企业准备实施海外并购更需要掌握跨文化整合的方法和技巧,才有可能取得最终的成功,结合中国石油企业的现实情况与海外石油企业文化的差异,中国石油企业跨国并购文化整合在并购前期应了解收购目标潜在的文化差异和冲突,尤其是对文化整合难度的调查应该成为审慎调查的一部分,通过对海外石油企业文化整合难度的审计,中国石油企业一方面可以找到企业之间主要的文化差异,另一方面能够发现对协同效应的实现影响最大的关键因素,让中国石油企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。只有在并购前做好文化整合的前期准备,这样的并购和投资才能在危机中抓住机遇,实施成功并购,从而获得今后有利再发展。

受金融危机的影响,对世界石油石化行业造成重大的冲击, 欧美国家对中东地区的投入力度会有所减弱,亚太各国将有更多机会成为中东各国巩固市场、吸引外部投资的重要目标。非洲地区亦可成为我国石油企业对外投资关注的区域。而且部分油气资源国经济和石油公司经营状况在金融危机中也受到严重冲击,扩大对外开放以寻求油气合作的意愿较强。这将为正处于国际化进程中的我国石油企业提供良好的机遇。俄罗斯便是一个典型代表。俄罗斯国民经济严重依赖石油行业,2008年下半年以来国际油价大幅下跌对该国经济造成重创,资本外逃现象严重。而就目前来看,俄罗斯的政治、经济、文化相对稳定,有利于我国石油企业并购后的长期发展,这就为我国石油企业在俄寻求油气合作提供了很好的外部条件。 而且国内能源供求形势客观上也需要我国石油企业向海外拓展,从长期来看,处于工业化后期的我国石油消费需求可以认为是刚刚起步,后期将呈刚性增长态势。世界人均石油消费需求为600千克,而我国人均石油需求是300多千克,这就决定了未来我国石油需求压力较大,具有需求刚性。石油需求刚性和国内石油资源供应不足,客观上也要求我国石油企业向海外拓展业务,油价暴跌和流动性的广泛缺乏,给负债率较高的一些石油企业造成了巨大的资金压力,给一些产业结构单一的产油国财政带来了重大的影响,找准稳合的政治文化,实施海外企业并购,不失为填补石油资源需求缺口的有效手段。

并购后的企业文化整合

当石油企业海外并购交易后,并不意味着合并后的新石油企业就能有效运作和顺利发展,并购成功的重要指标之一,就是石油企业并购后能发出新的生机和活力。能否实现真正的水乳交融,从而使得新的石油企业能够走上通往未来的“钱”途之路,是值得每一个石油企业管理者用心思考的。

文化整合包括业务上和技术上的,文化作为“软环境”是决定跨国并购成败的重要因素,石油企业跨国并购的文化整合可以分成四个阶段:探索阶段、碰撞阶段、磨合阶段、创新阶段。四个阶段中文化冲突的大小各异。这各种冲突形态都是可能发生的,但是,文化冲突的高潮或升级可能发生在磨合期的可能性最大,这将随着各个购并文化整合个案的具体条件和实施情况的不同而不同。

董秀成认为并购后的石油企业的管理首先重要的一条就是本土化管理。无论是探索阶段、碰撞阶段还是磨合和创新阶段,本土化的融合是相当重要的。因为文化是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中的。如果我国石油企业把本国的文化强加于东道国员工,一旦东道国这种本质的规定性受到挑战,人们便会产生有文化冲击带来的排斥心理。这样我国石油企业就很难统领员工,阻碍了长期的发展。

实际上,我国近些年的海外石油并购成败史已经无数次证明,制约我国企业海外石油并购步伐的核心因素既不是国内配套政策没跟上,也不是政府疏于扶持,而是中国石油企业的本土化路径不对所致,不熟悉东道国法律、偏重商业考量和热衷于搞上层沟通路线而忽视敏感行业的政治风险,这是中国石油企业海外并购的最大障碍。

董秀成认为本土化的管理主要注重其东道国基本的政治、经济、文化。首先要了解其本国的基本政治制度,遵守东道国的法律制度,这就是在石油企业文化整合探索阶段应该做的事情,在并购后的前期中,要积极的明了和掌握东道国的基本政治制度,这样才有利于在宏观大局上长远发展。其次,在了解本国政治经济方面要注重本国的文化氛围,比如其东道国的宗教信仰,国人文化,有利于企业的人力管理,而且在石油企业并购后,企业的中心设施在东道国,董秀成说,在石油企业并购后,大量的基础员工一定是东道国的本国居民,这是有利于企业整合后的顺利发展,也是其法律制度的规定。所以石油企业基本的文化氛围还是东道本国。但是高级管理层是我国的,其管理层的主要领导,要用自己的人格魅力去影响东道国的员工,在管理理念方面,根植于不同的国家社会文化、受到地域文化影响,各国石油企业的管理理念有较大差异。中国及东南亚石油企业的管理中,带有中国传统古典哲学思辨与思想启蒙色彩的儒家、法家、道家等学说已深深地嵌入到属于东方文化石油企业体系中,形成独创的管理理念,而西方的管理理念形成中,则是随着管理理论的发展步伐,更多地从管理大师们的管理思想中汲取营养,因此,西方石油企业管理理念中更多的渗透着科学管理与行为管理的思想精髓。这些差异在中国石油海外并购中推行企业文化、制定企业战略过程中形成了较大的冲突。所以我国的高层管理要在东道国的人文环境下实施企业的文化理念,相互之间文化的碰撞,要进行巧妙的融合,要积极实施科学化的管理。尤其是在碰撞和磨合阶段,既要要求基本员工遵守企业的基本制度,也不能够强制性要求员工改变本国的文化习俗,这就要求石油高管理层人员要有极高的文化素养和政治素养。创新阶段,就是整个石油企业文化整合后的升级,凝聚着全体员工的智慧和力量,尤其是技术人员,这是整个石油企业文化整合的有力效果所致,所以前三个阶段是最后的重要基础和铺垫。

其次重要方面就是充分吸收海外石油国外企业先进的文化来创造共同点。中国石油企业需要吸收被收购海外石油企业文化中先进的成分,通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的同化。

第三还有聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的石油企业,“文化的变革意味着行为的改变”,一种最有效也是最迅速的改变方式是让一些真正代表新石油企业文化并可以领导两个企业员工的人担任文化整合团队的主角并在新公司担任重要职位,

至于在石油企业海外并购后的经营管理方面,董秀成教授认为,应各个不同的企业要求有不同的管理方法,但是在金融危机的影响下,除了在政治文化方面要积极配合和相应国家政策以外,就是在本企业的内部管理中,比如在推后新项目的研发,推后新的合作,再一个就是降低成本,减少不必要的开资,比如一些无关紧要的会议,一些不必要的差旅费,根据不同的石油企业调整其上中下游的项目开发,就是要合理的加强内部的管理费用来应对金融危机。

中国的石油并购企业需要在文化整合上下大力气,要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析,选择适当的文化整合策略,以便保证跨国并购的成功完成,并且实现预期的商业价值。