年级部管理模式的运作与思考

姚海军

近年来，在人民群众对优质教育资源的追求意识愈来愈强烈的社会背景下，我们学校的班级、学生数不断增加，学校规模日益扩大。加之各年级教情、学情的差异，学校管理的难度不断加大。为了激活学校内部机制，调动各方面的积极性，提高学校自主办学与管理水平，我校自2004年起全方位改革校内管理体制，把传统的年级组提升为年级管理委员会，2005年又进一步把管理权下放，实行年级部自主管理模式，强化年级部管理功能，2006年、2007年，我校相继出台《滨海县实验小学教职工年度考核细则》《滨海县实验小学年级部考评细则》，对年级部管理这一学校内部管理的新模式加以规范。

如果学校还是沿用过去传统的管理模式，仍按以前的模式，实行“点射式”的线性管理，让处室直接管理60多个班的教育和教学，显然，管理幅度太大，难以全面覆盖，势必造成管理信息传递迟缓和衰减，不利于信息及时高效地反馈和沟通。这样将使学校很难实现有效的管理。因而，对规模较大的中小学校必须探索一套新的管理模式。于是，年级部管理模式在我校应运而生了。

年级部管理模式的运作

1，年级部管理委员会的人员构成

年级部管理委员会是一个相对独立的管理部门，每个年级部由一位副校长挂帅，年级部主任全权负责落实日常教育教学和师生的管理工作，年级部副主任、各年级少先大队辅导员、主要学科的教研组长分工负责。年级部主任实行校内竞聘上岗，年级部副主任、教研组长由分管校长与年级部主任从教师中选聘。年级部管理实行年级部负责制，上对校长负责，下对本年级师生负责。对于同年级执教的其他行政人员，除其本职正常事务性工作外，应积极参与到同年级的常规管理中来，合作加强“年级条线管理”。

2，年级部的权限

在用人权方面，校长把部分权力下放，每学年以年级部聘任教师为主，学校给予协调。年级部有选择年级教师的权力，有权调配本年级部内教师的课务分工；年级部有权推荐年度优秀、先进人选；年级部有教师考核权，年级部根据《滨海县实验小学教职工年度考核细则》，对各课任教师及班级的管理工作进行常规性的考核、评比、评定。

年级部监督年级各班的班风建设，包括对缺勤、迟到、红领巾佩戴等常规情况进行登记、批评，对教师出全勤、完成教育教学任务情况进行量化加分，按月量化考核、评出优秀班级颁发流动红旗；对班主任完成任务的好与差、按量化考核结果分等级、按等级发放班主任管理奖金。

年级部全面负责本年级的教育教学工作，完成学校下达给年级的教育教学目标、管理任务。

在财权方面，学校对各年级部实行“大统一，小放开”，即全校实行统一的结构工资标准和发放办法，年级具体负责排值班、加班，统计、发放一些小额费用等工作。

3，年级部的工作范畴

一是制定工作目标，围绕着学校工作目标进行分解，细化为年级阶段工作目标，使全体教职工都有明确的工作目的和努力的方向。

二是自身建设，包括主任、副主任的分工明确具体，职责分明、合理，工作程序规范、有序；对教师师德师风建设、例会制、考勤制、值日制、评选先进、期终考试等方面都要有实实在在的操作要求和考核细则。

三是教育工作，包括班队建设、学生良好行为习惯的养成等方面，这些工作是学校基础工作，要体现出学校的常规管理水平。年级部对上述每一项工作都要有细致具体要求，由年级部派专人检查、评比考核。

四是教学工作，主要包括教学常规管理的检查，教研和科研，集体备课，组织月测、期中考、期末终考等，均由年级部负责管理。

4，职能处室的职能

在年级部管理这种新型管理模式中，各处室(教导处、政教处、教科室、总务处等)职能部门按校长室确定的要求，做好宏观指导、协调、咨询、服务及处室范围内的考核工作，让年级部享有充分的管理自主权。改变了过去那种“点射式”的一竿子管到底的模式，以“立体式”、“多头式”、交叉管理、多角度、全方位的方式对60多个教学班实施有效管理。

5，对年级部工作的考核

我校先是出台了《滨海县实验小学年级部“创优”六条》，然后，进一步细化成《滨海县实验小学年级部考评细则》。校长室直接负责对年级部工作的考核。

一是建立考核领导小组。由校长任组长，副校长、中层干部及教师代表组成年级部考核工作领导小组，负责对年级部工作全面的考核。

二是明确目标。学期初，学校将教育教学工作考核目标及要求分解下发到各年级部，组织教职工学习一学期的工作要点和学校的要求，做到心中有数。

三是检查反馈。各分管校长、处室负责人负责过程管理，既分工又合作。不定期分项组织检查或抽查和每周一次校务会、周前会通报相结合，以促进年级部工作不断改进。

四是总结考核。学校根据《滨海县实验小学年级部考评细则》将六个年级部和英语、体艺两个大教研组的考核综合奖及各个分项分为一、二、三类，奖励优秀鞭策后进。

年级部管理模式的优势

1，扁平化

由于班级数的增多，学校主要职能部门特别是政教处、教务处在学生管理和教学管理方面就很难顾及到每个具体的细节，大有力所难及或者是鞭长莫及的感觉。年级部管理则简化了管理层次，使领导重心下移。学校领导都深入到年级条线，参与一线管理，缩短了与群众的距离，有助于改善干群关系，管理更直接、更针对、更有效。各年级都制定了日常的检查制度，本年级老师、学生都是管理的主人，年级老师自我管理的内在动力得到了充分的挖掘和调动。

2，微格化

不同年级、不同班级在教育管理和教学管理中出现的问题往往是各不相同的。年级部直接参与班级管理，全面了解学生、教育学生，促使教育管理向精细化发展，提高了教育管理服务水平。年级部管理模式的实施，使得我们可以对某个班级或者某个备课组的全程监控或者调研成为一种非常正常的情况，也就是管理模式的微格化。我们这样一个60多个班级的学校，中午静园比较困难，但现在通过努力终于做到了，所有的学生都利用午休时间精心读书，书香校园建设呈现喜人局面，这完全是年级部抓落实、抓细节的结果。

3，系统化

年级部管理模式中教师的配备，尤其是文化学科教师的配备相对稳定，管理层的主要负责同志也相对稳定，我们规定所有的年级部主任实行1～6年级大循环。这就客观上要求我们的工作既要考虑一时之便利，更要展望今后的可持续发展。所以年级部在考虑很多问题时。在制定工作方针时，必须是阶段性目标和终结目标双管齐下，使得工作更具有系统性。六年发展一盘棋，眼前长远同兼顾。

年级部直接参与备课组建设，同一

年级有共同的研究课题，非常有利于教研、教改的推进。备课组对教师专业成长的促进作用、青年教师的培养工作都得到了加强。年级部内各学科备课组的整体意识和协作意识得到加强。如：六年级的所有语数老师要为早晨的“英语早餐”做好值日工作。每逢本年级有哪个老师参加课堂教学评比或者基本功竞赛什么的，同年级、同备课组的老师都会全程参与，献计献策，充分展示了参赛者的风采，同时又体现了年级部团队的力量。

实行年级部管理模式后，管理工作的各个环节，如计划、实施、检查、总结和反馈等，都要年级部亲自完成，这非常有利于年级部管理者在实践中迅速增长才干、积累实际经验，为学校可持续发展培养优秀管理人才。我校2003年首批选聘的年级部主任已经全部走上学校的中层岗位。

4，均衡化

一个年级一个家。不同年级之间，年级部管理各显其能，彼此形成积极向上的竞争局面，彼此相互学习、取长补短。有助于提升学校整体管理水平。

教育管理方面的均衡也是很明显的。特别是在相互学习方面，当一个响亮的口号出现在某个年级部后，不久其他年级部也会主动学习并且有所发展。我们每周一次的校务会都邀请年级部主任参加。互相介绍本年级一周来的工作。互相“坦白”以后，彼此都会“心照不宣”地回到自己的年级里去推行别人的先进做法。所以说年级部管理模式把机会给了大家，让大家以一份责任心、事业心、上进心去争先恐后地努力工作。最终的结果是均衡发展，共同进步。

年级部管理模式应注意的问题

1，处理好年级部与处室的关系

年级部管理模式的实施中很容易形成强化年级部作用，削弱职能部门的作用。这不应该是我们实施年级部管理的初衷和归结点。职能部门应在实践中积极主动地寻找自己的位置。我们学校的职能处室分别通过《教学简报》(教务处)《政教简报》(政教处)《教研通讯》(教科室)《创优简讯》(办公室、总务处)等形式通报职能处室对年级部内部管理的督查情况，帮助年级部及时调整、改善内部工作。当然协调好年级部与职能部门的关系，人的素质是第一位的。从某种程度上说，和谐的人际关系和积极向上的工作环境是协调年级部与职能部门关系的重要基础。

当然，相对比较清晰地划分各自职责是工作规范化的重要标志。我们学校制定了每个处室、年级部的工作职责，所有中层干部、年级部管理委员会成员的职责都有明确的划定。例如。学生奖惩方面，三好生、优秀学生干部等由政教处确定，优秀生、进步生等表彰由教务处确定，单项表彰则主要由年级部确定。

我们认为年级部是学校基层管理的核心，其他学校各职能处室则处于宏观指导、统筹调控、服务保障的位置，研究、协调、指导、检查各年级部工作的同时提供必要的职能服务，从而形成年级部和处室之间相互理解、彼此尊重、互相配合、密切协作的良好关系，有效促进学校整体办学效益的提高。

以年级部为中心、班主任为核心的年级部管理体制就是学校适当下放管理权限，建立分线管理、分块负责的管理体制，实行年级部、处室、教研组互相渗透、协作并进的管理模式。处室是“线”，年级部是“块”。处室要将本条线上的工作任务分解到年级部并具体指导检查落实到位。在我们的年级部管理模式实施过程中，年级部管理委员会的相应成员和学校的职能处室之间建立对应的工作关系。如分管年级常规的年级部副主任对应政教处，少先队大队辅导员对应共青团、少先队组织，教研组长对应教务处、教科室。各处室通过部门会议保持全校在教育与管理方面的必要的统一与协调。

2，处理好教育的整体性与阶段目标的关系

要提高教育质量，就要坚持目标管理，要将总目标在横向、纵向和时序分解到各层次、各部门以至每个学科，形成目标体系。进一步建立“以目标计划为导向，以过程管理为核心，以考核评价为保障”的现代学校管理制度。各年级的学生由于年龄的差异，心理生理特点都有所不同，各年级的教育重心也就有所不同。各年级应当根据学生不同的特点与学生成长发展规律，开展不同的活动。

从全校整体着眼，要在校长室领导下，通过政教处、团队组织等把德育工作分解到各年级部去，通过教务处把古诗文背诵、经典阅读等指标细化到各个阶段去，针对各年级的特点来开展工作，并使各年级的教育呈递进上升的态势，以促进学生个性的发展，综合素质的提高。

3，协调好年级部之间和年级部内部的人际问题

各年级管理部之间既有横向关系，又有纵向关系。横向关系是，作为学校要统筹兼顾，注意他们之间的协调工作，避免年级管理之间的碰撞和磨擦；纵向关系是，不同年级从时序上有一个前后承续的关系。对年级之间的协调和联系，学校要给予足够的重视，这样各年级部既有较大的独立性，互相之间又纵向或横向保持高度的协调性、连续性，从而保证了学校工作的整体可持续发展。

年级部管理作为学校管理的实体，年级部主任作为年级部工作委员会的主要成员，其必然承担着来自各个方面的工作压力甚至是人际关系方面的压力。学校需要坚持的是，一定要注意维护年级部主任的权威性。在不违反学校整体工作原则的前提下，要注意树立年级部主任形象——是代表学校在行使管理和服务职责，使年级部主任在开展工作时具有足够的权威和震慑力。

4，年级部考核的标准制定问题

既然实施年级部管理，从学校层面上就应该科学合理地进行考核，在实践操作中我们碰到很多问题，很难解决。比如：对各年级自主开展的活动进行考核。就会出现年级越高开展的活动质量相对越高、数量相对越多。同一个活动。往往是不适合六个年级都开展的。就是在常规管理问题上，年级之间也存在差异，低年级在路队、家长接送等检查中无疑是吃亏的。再比如对各个年级的教师专业成长水平进行考核时，就会出现某一个或几个年级因为“名师”相对较多，在其他老师几乎不用努力的情况下积分就遥遥领先了。甚至一个年级因有某一个老师的存在，就会在课堂教学、论文获奖、发表等方面为年级挣足了分值。再说，教师参加竞赛尤其是课堂教学竞赛的机会相对比较少，不可能每个年级都有机会，至少是很难平均享受对外赛课的机会。而这些问题即使通过调度教师也很难解决。这些是我们在制定学校对年级部的考核标准时已经考虑到但还很难解决的问题。

年级部管理模式不能说是一种全新的方法，但对于我们学校来说是创新性的管理改革，是我们学校目前状态下所采取的一种行之有效的管理模式。我校已经实行四年，我们的成功做法甚至吸引了市内外不少兄弟学校的关注，得到了不少教育部门领导、专家的肯定，但也遇到了一些新的问题和矛盾。我们对这些问题和矛盾将在未来管理中不断总结经验，吸取教训，研究探索，努力改进。如何根据实际情况把年级部管理模式有效化、高效化将是我们的一项长久的研究课题。