图书馆隐性知识管理的具体措施探讨

程　瑾　胡　俊　薛晓芳　何　玮　张晓燕

〔摘 要〕图书馆进行隐性知识的管理是图书馆生存和发展的需要，也是知识管理理论在图书馆工作中的具体应用。图书馆的隐性知识管理存在着诸多问题，受多种因素的影响和制约。本文对图书馆加强隐性知识管理的一些具体措施进行探讨。

〔关键词〕图书馆管理；隐性知识；知识管理

〔中图分类号〕G251 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1008-0821(2009)04-0010-03

The Practical Measures of Library Tacit Knowledge ManagementCheng Jin1 Hu Jun2 Xue Xiaofang1 He Wei1 Zhang Xiaoyan1

(1.Medical Library of Chinese PLA，Beijing 100039，China；

2.Library，the Second Military Medical University，Shanghai 200433，China)

〔Abstract〕To manage tacit knowledge in library is not only the need of libraries subsistence and development， but also the concrete application of knowledge management theory in our library work.The library tacit knowledge management has many problems and it is influenced by many factors.This article discussed some practical measures on how to strengthen our libraries tacit knowledge management.

〔Key words〕library management；tacit knowledge；knowledge management

隐性知识是高度个性化的、难以格式化的、非编码的知识，难以规范化、不易交流和共享、也不易被复制或窃取。在现实世界中，隐性知识通常表现为经验、技能、专长、印象、灵感、洞察力、直觉、心智模式、预见性等。具体到图书馆来说，图书馆的隐性知识主要存在于图书馆员工个体、图书馆用户、图书馆内部各级团队、部门和小组、以及图书馆整体等几个层次的知识主体中。此外，还包括个人或图书馆从外部有效获取的隐性知识[1]。

图书馆的隐性知识是图书馆持续发展的动力，也是支撑图书馆服务优势的核心因素[2]。图书馆进行隐性知识的管理是图书馆生存和发展的需要，也是知识管理理论在图书馆工作中的具体应用。但是，目前各个图书馆的隐性知识管理存在着诸多问题，受多种因素的影响和制

约[3]。本文就对图书馆加强隐性知识管理的一些具体措施进行探讨。

1 创建有利于隐性知识交流共享的图书馆文化

图书馆的隐性知识归根结底是以馆员个人为基础的，所以应从以人为本的角度出发，建立有利于知识共享的文化氛围，由文化来驱动知识的共享和创新。营造以人为本的知识主导型图书馆文化，倡导和培养馆员的自立、自强、学习、进取、创新精神，形成一种能促进学习知识、交流知识、共享知识、创新知识的良好环境，使每位馆员都能认识并享受到这种环境的好处，积极为图书馆的知识创新、知识积累和知识服务贡献自己的力量。

既要充分尊重个人的兴趣和创造性，又要强调基于组织目标的合作和团队精神，提高图书馆的向心力和凝聚力。要引导馆员树立全局观和互惠观，破除个人狭隘的垄断和独占隐性知识的心理，树立自觉合作、自觉交流、自觉共享的价值观，营造一种和谐的、相互信任的人际关系。图书馆一旦形成了这样一种文化氛围，必定会使隐性知识管理的难度大大降低。

2 推进图书馆组织结构的扁平化与柔性化，形成平等畅通的互动渠道

知识共享要求弱化参与者的等级观念，简单的层次结构可以使馆员较平等的传播和反馈知识，形成开放式的、学习和成长型的知识共享机制。图书馆可以实施弹性的组织方式，建立面向任务的工作或研究团队，以消除严格的部门界限。使每个馆员都能成为一个决策中心，掌握第一手信息的一线馆员能直接为图书馆的决策做出贡献。

隐性知识管理要求把垂直管理变为水平管理，在横向结构上打破壁垒，在纵向结构上减少层次；将多层次、细分工的管理模式转化为分布式、扁平式的管理结构[4]。根据组织自身的具体情况，根据工作性质设立各种类型的知识主管，取消行政级别。数字图书馆尤其需要更多地采用临时结构的组织方式，如特别业务小组等，以加强对快速变化的用户需求及市场的反应。

3 建立促进隐性知识交流与共享的激励机制

一方面图书馆应有领导专门负责知识管理和共享工作，促使馆员对图书馆知识共享的高度重视，促进知识共享过程。另一方面应该认识到隐性知识的形成是个人的经验、对事物的感悟和深层次的理解等方面的长期积累和创造，是投入了巨大成本的。在知识垄断和知识共享的选择上，馆员会进行垄断收益和共享收益的比较，从中选择较大者。因此，为了鼓励馆员隐性知识的共享，图书馆应当建立促进隐性知识交流与共享的激励机制[5]。

①经济激励：建立按知识贡献分配、或按知识贡献补偿的激励制度。对贡献隐性知识的馆员以适当的经济补偿有助于隐性知识的输出，也有助于实现知识交易的公平。②晋升激励：对贡献隐性知识的馆员进行目标激励，如职称晋升、向重要部门转移、由技术岗位向管理岗位迁职等，以满足馆员自我实现的需要。③名誉激励：可对那些积极参加知识共享的馆员和取得知识成果的馆员进行大会表彰、颁发荣誉证书、上光荣榜等。④深造激励：对图书馆隐性知识交流与共享活动中贡献较大的馆员提供进一步深造的机会。⑤情感激励：“士为知己者死”的情怀，往往酝酿于适时的信任、理解、关心和体贴。在图书馆营造出温暖和友爱的氛围，能促进隐性知识的交流和共享。

通过建立激励机制，让馆员看到知识交流的好处，彻底解除馆员的顾虑思想，通过隐性知识的螺旋前进，而使图书馆逐渐具有活力，得以生存和发展。

图书馆内隐性知识的交流可以从隐性——隐性，如在业务工作中通过“传、帮、带”的方式获得；也可以从隐性——显性，如通过写作、出版、讲座或辅导等使隐性知识显性化的方式，与他人共享自己的隐性知识和经验。此外，组织定期或不定期的业务会议或各类沙龙，在图书馆主页上开放论坛等，建立图书馆内隐性知识宽松交流的环境。在业务会议上必须提倡民主的会风，馆员自由交流沟通信息、交流经验和技巧等，没有主次之分，并对所有发言指定人员记录下来，并加以整理。这样的业务会议常常是创意源泉、灵感突现的场所。通过充分的知识交流，将每个人头脑中平时没能展示出来的隐性知识调动起来，相互冲击和激活，群策群力，形成富有创造性的理念和构想。

5 创建学习型图书馆

通过各种有效途径与具体措施，促使其成员养成终身学习的习惯，在学习过程中激发个人潜能，提高人生价值以充分实现自我，进而带动图书馆的创新与进步。图书馆的学习机制不仅表现在员工个人的自主学习上，还应强调员工之间的相互学习、相互协作。这里所说的“学习”已不再是一般意义上的学习，而是对隐性知识的修炼与升华。学习型图书馆包含了继续不断的学习、亲密合作的关系、彼此联系的网络、集体共享的观念、创新发展的精神及系统思考的方法等特质，这不仅是图书馆生存发展的新理念，更是其时代精神的本质体现，具有鲜明的时代特色[6]。

6 充分利用非正式团体来促进隐性知识的交流共享

非正式团体是人们在交往的过程中根据同样的目标、同样的工作、或者相同的兴趣、爱好而自发产生的，它的权力基础是自下而上形成的。在图书馆中有许多的非正式团体。比如某学习小组、某研究小组或课题小组、乒乓球爱好者建立的团体、写作爱好者的团体等。在这些团体中不乏有各个工作岗位的精英及经验丰富者。由于这些团体是在共同兴趣的基础上建立起来的，具有感情色彩，有共同的特点和爱好的人更容易交流。所以在活动中会提到工作的心得及经验，无形中就使这些隐性知识得到交流与共享。同时由于有些馆员加入了不同的非正式团体，所以这些团体就具有交叉关系。隐性知识就会随着交叉关系这个渠道从一个团体到另一个团体再到另一个团体，从而实现知识的交流与共享。这样就在图书馆中形成一个非正式团体交叉关系网，进行知识的交流与共享。团体交叉部分成为各个非正式团体隐性知识交流的平台。

图书馆管理者应当鼓励馆员在馆内组织非正式的协作团体，即优化组合。每个图书馆都是一个个小团队的集合体，其中每个独立的团队在相互交流的过程中可以将彼此的意见放大，带来一些意想不到的新火花，我们可以从中有效地创造和捕捉到各种隐性知识，这也是图书馆建立非正式团体的根本目的。

7 岗位轮换

图书馆岗位轮换制就是图书馆在一定计划与目标的前提下，依照一定的时间期限，让馆员轮换担任若干不同岗位工作的制度。当馆员长期从事一种工作时，它会从开始的新鲜、激情、学习到后来的枯燥、厌烦与工作效率下降。实行岗位轮换制一方面可以使馆员摆脱在原有工作环境中的枯燥情绪，从而进行新知识的学习与创造，同时有利于不同工作岗位隐性知识的交流与共享[7]。

某位图书馆员从原工作岗位转换到一个新的工作岗位，离开前他必须将自己的工作移交给其他能胜任该岗位的同事。在交接过程中，他需要将他所拥有的该岗位的知识转移给接替者。同样，当他进入新岗位时，他将与新岗位的其他成员相互交换知识。通过密切的合作与人际交往，他将自己拥有的知识转移给新岗位的其他同事，新岗位的其他同事也将他们的知识与他一起分享，通过这种“转移——学习——转移”的循环过程使得隐性知识在图书馆内部不断加速转移。

为了顺利实现图书馆内部隐性知识的转移，就必须对岗位轮换的整个过程进行有效管理。这涉及到岗位轮换者的选择，交接过程的控制和新部门的内部整合等方面的内容：①科学地制定轮换时间：轮换时间过长或过短都会产生不利影响，应根据不同岗位进行科学的调查制定；②制定合理的业务工作岗位：根据图书馆发展中的新环境、新要求，制定合理的业务工作岗位将是图书馆实行岗位轮换制的前提；③充分做好岗前培训工作；④合理选择轮换岗位和岗位轮换者：应把握岗位轮换者能力与岗位的胜任匹配度，了解和掌握新岗位工作所需的基础知识是必不可少的，这为岗位轮换者与新同事的顺利沟通提供了一个共同平台。但是这种重叠知识的流动有时反而会强化工作的传统习惯，因此，岗位轮换不仅仅在部门内部之间进行，也应考虑跨部门的岗位轮换；⑤控制好交接过程；⑥做好部门的人员整合。

8 充分利用现代信息技术

信息技术和网络的发展为知识共享提供了便利条件，图书馆应充分运用现代技术，构建自己的知识网络和交流平台。在进行隐性知识管理的过程中，要充分注重利用互联网技术、内部网技术、群件技术、知识库、元数据技术、数据获取与收集技术、检索技术、中间件技术、联机分析与处理技术、数据挖掘与知识发现技术、知识共享技术等等现代信息技术，促进隐性知识的流动与转化。在互联网上应用专家系统加快专家隐性知识显性化的速度；借助软件等开发工具，总结员工技能、经验和诀窍等，在一定程度上加快隐性知识交流、共享与创新的进程。

对大多数难以编码的隐性知识，有效办法是建立“寻人数据库”、知识地图、专家网络系统(即专家地图、专家解疑、专家评议等模块)等，让馆员和用户能迅速找到拥有某种隐性知识的人员。还可通过视频工具使分处两地的人面对面地进行交流，消除空间距离所造成的障碍。在把某些隐性知识转化为显性知识的复杂过程中，需要采用恰当的表达方法和工具，如隐喻性文字、象征性语言、演绎、推论、模型等是用来表达人们经验、技巧、直觉和灵感等的有力工具，图片、视像、多媒体等也是隐性知识表达的重要工具和手段。对部分可显性化的隐性知识应尽量编码化，如建立经验知识管理系统，包括案例管理、工作总结、成果报告、经验体会、岗位自学等模块。这样，我们就能在技术层面上保证图书馆隐性知识的有效交流与共享。

参考文献

[1]王海英.论图书馆隐性知识的管理[J].图书馆学刊，2005，(5)：21-23.

[2]何晓红，梁启华.隐性知识：图书馆服务优势的核心变量[J].图书情报工作，2005，(1)：34-36.

[3]雷金民.图书馆隐性知识共享的障碍分析与对策研究[J].情报科学，2007，(3)：353-356.

[4]屠航.图书馆知识管理中隐性知识的流动转化及管理框架研究[J].情报理论与实践，2005，28(5)：27-29.

[5]刘琨珊.图书馆隐性知识共享的机制研究[J].集团经济研究，2006，(4)：192-193.

[6]裴承会，侯立松.现代图书馆构建学习型组织的思考[J].情报杂志，2002，(12)：100-102.

[7]吉卫红.岗位轮换与图书馆内部隐性知识转移[J].煤炭经济研究，2005，(7)：89-90.