引“竞赛”进一线班组

胡民结　肖康生

中山供电局是广东电网公司下属的大一型国有供电企业，现有职工1431人，肩负着广东省中山市的电力供应、管理重任。自2003年开始，中山供电局以“安全、健康、快乐”为理念，以“人本至上，安全工作在基层、在班组、在现场、在个人、在细节”为主题，以安全管理战略规划和年度安全生产责任目标为工作中心，通过创新“安康杯”竞赛活动形式，促进公司安全生产工作。从2006年开始，中山供电局将“安康杯”竞赛活动推向一线班组，狠抓生产班组安全管理基础建设和生产现场动态安全监督，整体提升了企业员工的安全素养与专业技能。中山供电局已连续6年获得“全国‘安康杯竞赛优胜企业”称号，2008年被授予“广东省五一劳动奖状”，还先后荣获“全国模范职工之家”“全国先进基层工会劳动保护监督检查委员会”等荣誉称号。

“一对一”安全文化建设

为夯实安全管理基础，中山供电局从班组入手，开展了管理专责与主要生产班组“一对一”安全文化建设活动，整体提升班组的安全管理水平。

根据管理专责的专业技术特长，中山供电局实施管理专责负责人到班组进行“一对一”定向挂钩蹲点和轮值，详细了解班组的各种情况(思想动态、学习情况、安全情况、工作任务等)，以便有效指导班组开展安全管理工作，使班组全体员工逐步树立正确的安全理念。“一对一”负责人要定期参加班组安全生产工作会议并到工作现场进行指导，协助班组解决安全生产工作中遇到的问题，对班组提出的要求和问题，凡现场不能解决的，提交部门一级解决，并负责给予班组的答复；共同研究防范事故发生的对策，遏制各类事故、障碍的发生，参与班组的安全生产责任指标的考核工作，确保安全生产目标的实现。

对不安全行为进行预控

为加强对职工不安全行为的预控，中山供电局“安康杯”竞赛委员会在一线班组中开展了“员工评价”工作，探索对一线员工的管理方法和模式。员工每半年填写一次“员工评价表”(见表1)，自我评价自己的工作组织能力、技能水平、培训要求和发展方向等。责任班长也在“员工评价表”中对每一位员工进行全面评价，并在与员工进行意见交换后，作出最终评价。经报部门负责人审批后，作为半年期内班组派工管理、员工学习和工作的依据。同时要求管理人员定期到现场对工作负责人、工作许可人、工作票签发人进行 “三种人岗位技能评价”，依据“员工评价”及技能评价对班组用人情况进行检查、监督和考核，让最合适的人做最合适的事，减少、杜绝人的不安全行为的发生。

表1 员工能力评价表(变电运行)

现场安全管理模式

中山供电局在变电运行单位提出树立“我是变电站主人”的思想，要求各班站在管辖站内的日常生产工作中，主动解决自己能动手解决的问题。为此，中山供电局开展了“遇问题、即改善”(简称U See U Act)活动(见表2)。

在日常生产工作中，员工对于不安全的行为、环境和设备，凡具备工作条件，能自行作出纠正的，提倡即时自行处理问题；不能判断能否自行处理的问题，应请示班站长或部门相关专责后再执行，具体程序是由员工填写“遇问题、即改善”执行表格，班站通过OAK办公自动化系统平台向部门反映报告等；按照公司的奖励计划，每月各部门会评选出最隹“遇问题、即改善”人员，在年末对评选出的各月最隹“遇问题、即改善”人员进行奖励。通过该活动的开展，提高了设备缺陷处理及时率，实现了“注重细节，零次失误，不出现责任事故”的工作目标。

表2 “遇问题、即改善”活动记录表

开展行为模式安全观察

为降低作业现场违章率，中山供电局开展了行为模式安全观察(BBSO)。具体做法是每月从不同班站选出数位员工，作为本部的行为模式安全观察员。在指定的1个月时间内，观察员进行独立的行为模式安全观察工作；观察员根椐办公信息系统EIA平台上的派工任务和巡检中心的工作安排，每天随机选取不同的工作任务作为行为模式安全观察目标，对工作班组的工作过程进行全面跟踪，有代表性地选择部分员工，对其工作行为进行观察记录。观察内容包括：开工前各项工作的检查确认以及危险点分析工作的开展；工作过程中的各个工作步骤的行为模式；工作中使用安全防护工具的情况。安全观察员不记录被观察人的姓名，不作为处罚的依据，只记录其工作过程中的行为，并作初步划分为“安全”或“带危险”行为。安全观察员除发现被观察人的行为有明显违反《电业安全工作规程》的做法外，一般情况下，不对被观察人的行为作即时的纠正，只是将其行为进行记录，每个月末，安全观察员将“行为模式安全观察记录”整理后报巡维部安全组。每月由巡维部经理和安全专责对上个月的“行为模式安全观察记录”进行商讨，对确定为“带危险”行为的，以下发通知或班站长会议等形式进行纠正。

班组自编安全作业规范

为提高班组成员安全素养，中山供电局组织班组自行编制现场作业规范，包括工作标准、作业标准(操作规程)、现场规程等。通过规范个人工作行为，规范安全作业程序，整理、编制本岗位的安全作业标准，并汇编成册，班组成员既熟悉了各种规章制度及要求，又掌握了本工种、本专业的规程和标准。

同时，中山供电局从整体上加大班组长和班组骨干的教育培训力度。中山供电局组织全局班(站)长进行管理水平和执行力的培训。通过讲座学习、企业参观、户外拓展3部分，进行个体差异与管理、班组长工作方式方法、有效激励与管理、班长的角色、团队建设、企业执行力的实践、电力安全7个专题的内容培训，有效地提高了作为既是现场管理者又是实际操作者的班(站)长综合素质。2008年，中山供电局对班组生产骨干进行了近1122人次的系列培训。

编辑吕楠俊

2009年第2期“有错必改”

1.p.31，右栏倒数第12行，“技入”应为“投入”；

2.p.33，左栏第6行，“致力”应为“治理”；

3.p.107，中栏倒数第8行，“集思广议”应为“集思广益”。