浅析虚拟企业人力资源管理创新

郑苍林

摘要：伴随网络经济的发展，虚拟企业与虚拟管理应运而生，引发了人力资源管理的变革浪潮。文章阐述了虚拟企业及其人力资源管理的特点，分析了虚拟企业人力资源管理的风险。提出了虚拟企业人力资源管理的创新措施。

关键词：虚拟企业人力资源管理风险创新

中图分类号：C930文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2009)04-209-02

20世纪90年代，随着全球经济的迅猛发展和互联网技术的日趋完善，虚拟企业与虚拟管理应运而生，虚拟企业的营运获得了巨大的成功，引发了人力资源管理的变革浪潮。研究虚拟企业及其人力资源管理，有助于虚拟企业在我国健康成长。

一、虚拟企业及其特点

1、虚拟企业的概念。虚拟企业是由两个以上独立的经济实体，为了特定的商业目标，利用互联网技术把与某项服务、产品相关的生产商与供应商组成松散的企业联盟，为顾客提供最满意的服务或产品，目标达到，企业联盟体即告解散。

2、虚拟企业的特点。

(1)组织结构扁平化。虚拟企业通过社会化协作和契约关系，使管理组织扁平化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。企业的组织构成单位以任务为导向，企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成。

(2)营运合作化、网络化。虚拟企业依靠互联网以及支持异地协同工作虚拟实现技术。将功能、部门、工作地点分散的企业合作形成强大、完整的资源整合体，合作完成特定的任务。

(3)战略联盟化。虚拟企业捕捉市场商机，在企业之间建立动态的战略联盟，充分利用整个社会的资源，取得质量和价格优势。

(4)功能专业化。虚拟企业为满足特定用户需求。整合联盟企业核心能力，形成单功能或少功能的组织，发挥成员企业核心竞争能力。

(5)虚拟沟通。虚拟团队在工作和学习过程中，开展创造、共享、应用信息和知识等沟通工作。沟通在虚拟经营中处于举足轻重的地位。

3、虚拟企业营运的优势。

(1)虚拟企业属于强——强组合，把具有不同优势的企业组合成靠信息技术联系起来的动态联盟，充分整合和利用现有资源，提高竞争力。

(2)虚拟企业可以降低各合作企业在人力资源、厂房、设备等方面的投资，降低产品成本，提高资源利用的有效性。

(3)虚拟企业融合了各伙伴企业的核心竞争力，因而可生产颇具竞争力的产品或服务。企业共同应对市场的挑战，联合参与国际竞争。

(4)虚拟企业具有制造与设计的灵活性，面对瞬息万变的环境，善于抓住机会，在短时间内设计、生产出新产品，迎接内外挑战。

(5)虚拟企业营运灵活，面对个性化的需求及现实突变情况具有优秀的适应性、灵活性、适应能力。

二、虚拟企业人力资源管理的特点

1、人力资源集成性。虚拟企业的人力资源管理范围涉及联盟企业的所有合作者。虚拟企业将外部的智力资源与自身的智力资源进行优势互补，通过信息网络把来自不同企业的人员集成在一起。为一个共同的目标而协同工作。

2、员工个体的价值高。虚拟企业的员工多为知识型员工，虚拟企业员工岗位都涉及知识的传播、交流、共享与整合。知识经济时代。知识型员工创造财富的效率日益突出，企业之间的竞争也集中于知识型人才的争夺。

3、劳资双方的“契约关系”逐渐演化为“盟约关系”。虚拟企业整合各相关企业的核心能力并通过配置人力资源组成虚拟小组，劳资双方的“契约关系”，逐渐演变为“盟约关系”。虚拟企业和员工之间要建立信任与承诺关系，帮助员工实现自主管理，以期达到企业与员工双赢。

4、组织动态化。虚拟企业由任务为导向的虚拟小组构成，其存在的时间完全取决于项目或产品的生产周期。项目或产品完成，虚拟企业联盟即解散。因而，任何企业或组织模式的人力资源管理要服从和服务于该企业的整体战略目标，放眼于可持续的组织与员工的长期合作与发展。

5、文化多元化。虚拟小组的成员来自不同的企业、不同的国家，因此，在工作方式、文化背景以及对工作的衡量标准等都存在很大的差异，可引发冲突。

6、“责权利”不一致。虚拟企业内部的管理层级是分布式动态虚拟联合结构，提高了企业的竞争力。但虚拟企业的员工受“多头领导”，而各级管理者，则存在“责权利”不一致，主要为责任大于权力和利益。

三、虚拟企业人力资源管理的风险分析

人力资源管理风险是由于人力资源的特性和人力资源管理不善而造成的用人不当，或人的作用未能有效利用。或人员流失给组织造成有形或无形损失的可能性危险。虚拟企业人力资源管理工作存在以下九个方面的风险。

1、人力资源规划风险。虚拟企业成员之间的人力资源状况参差不齐，造成整个虚拟企业的人力资源规划难以有效实施。

2、工作分析风险。虚拟企业是一个临时性的动态联盟组织，导致虚拟企业的整体工作分析系统处在动态变化之中，影响盟主企业进行责、权、利的划分。

3、招聘与选拔风险。虚拟企业以市场机遇为导向，其人员需求处在不断变化过程中，其招募选拔标准必须以市场为导向，这严重影响该工作的信度与效度。

4、人员配置风险。中高层管理人员的配置面临职能与地域的动态变化，这会影响管理人员能力的提升，不利于企业文化的积淀与人才的储备和发展。

5、培训与开发风险。虚拟企业的人力资源管理存在“短期效益”行为，忽视员工的开发与培训，难以实施有效的员工培训与开发计划。

6、薪酬风险。大多数虚拟企业依靠物质激励的薪酬体系，而忽视员工福利、待遇、事业激励的重要性。薪资标准的地域性差异也给企业内部员工带来隐性有失公平的不良影响。

7、绩效考核风险。虚拟企业倡导团队合作，因员工相对分散和一些员工具有两重人事和工作关系，故很难制定出衡量个人业绩的绩效标准且绩效考核难以实施。

8、职业生涯发展规划风险。虚拟企业的动态性与临时性，使得员工在组织中的职业生涯变得不稳定，员工对企业的归属感下降。

9、劳动关系风险。员工与企业容易发生劳动争议，特别是外聘的新员工容易与虚拟企业之间就劳动关系的解除等事宜发生劳动纠纷。

四、虚拟企业人力资源创新管理举措

为降低风险的程度和范围，虚拟企业人力资源管理必须实施管理创新，提高管理的有效性。

1、管理理念创新。虚拟企业人力资源的管理应该采取系统和权变的管理思想。即虚拟企业根据合作内容和模式要求，按照组织效益和员工个体效益二者兼顾的原则，实现组织和员工“双赢”的策略，在各个合作阶段动态地管理合作组织的人力资源；对涉及由空间远程距离成员组成的虚拟企业则应通过建立基于因特网的人力资源管理应用系统来解决及时沟通和考核等问题，保证虚拟企业能够有效地了解和控制其人力资源利用和实际工作进展等情况。

2、管理文化创新。虚拟企业是一个以完成项目为目的的团队，合作是参与各方共同的义务。因而要形成战略目标一致的团队文化，运用企业文化的导向、约束、凝聚、激励、辐射等功能提升虚拟企业可持续竞争优势。虚拟企业的合作伙伴来自不同的组织，具有不同的背景，管理经常面临着文化差异带来的障碍甚至冲突。因而，虚拟企业的管理人员要具备跨文化管理的能力，把管理重心转向企业的多元文化的把握和文化差异的认识上，创造文化协同效应，克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，提升虚拟企业持续竞争优势，降低战略风险。

3、管理沟通创新。虚拟企业是一种新型的企业组织形式，面对不确定的、不断变化的合作伙伴，进行跨文化、跨背景、跨地域的沟通对虚拟企业的成败起到非常关键的作用。跨文化的沟通是尊重和领悟虚拟企业内部的多元文化，使虚拟企业内部交往人员的双方能够理解彼此的意图的行为。有了良好的跨文化的沟通，可提高跨文化的领导、激励和决策的执行力。

4、管理组织创新。虚拟企业竞争的核心是学习型组织。学习型组织使联盟企业树立共同愿景，共同学习。共同发展，超越自我，在学习中建立相互信任的关系，不断创新，以适应快速变化的环境。

5、培养创新型的领导者。虚拟企业的管理者关系变成了平等的协调关系，新的角色需要新型的领导者。新型的领导者应该具备全方位的协调能力、系统的思考能力和全球化的视野。

6、开展知识管理，整合资源。知识经济时代，知识已经取代了自然资源，成为最为活跃和最有创造力的因素，虚拟企业要开展知识管理，进行整个虚拟企业及相关合作单位之间的知识的挖掘、开发、保值、分享等业务，使个人的知识变为组织的知识，最大限度地整合优势资源，形成核心竞争力。

五、结束语

为应对市场与技术的挑战，虚拟企业这种营运模式是获取优势、提高竞争力的一种很有前途的合作方式。它正成为2l世纪企业发展的主流模式。中国的企业应该学习、借鉴这种模式，以增强国际竞争力。

责编：吕尚