论商业银行项目管理全职能问题

摘要：商业银行作为企业同样是追求利润的最大化和风险的最小，对贷款项目的专门化管理应采取项目管理的措施。项目管理作为一种管理的手段，也包含了管理的整个过程，即：规划、组织、领导、控制四项职能。文章对商业银行项目管理全职能问题进行了探讨。

关键词：商业银行；项目贷款；全职能管理；风险防范

中图分类号：F832文献标识码：A

文章编号：1674-1145（2009）14-0125-02

一

项目贷款是上世纪50年代出现的一种比较典型的融资方式。它是为一个特定投资项目所安排的融资，债权人在最初考虑借款时，以能够使用该项目的现金流和未来收益作为偿债资金来源，以及使用该项目实体的资产作为债务的安全保障。它具有期限长、金额大、风险突出的特点。随着世界经济形势的发展，尤其是项目我国基础设施建设和房地产行业的大力开发，项目融资与商业银行的联系越来越密切，在银行经营管理中的地位也越来越突出。而我国目前绝大多数银行存在项目贷款难以收回，进而引致大量不良资产和坏账积压的现象。究其原因，在于对项目贷款的管理和风险防范非常不到位，仅限于对贷前资产的项目评估，而忽视贷中资金使用的指导和控制，更不注意贷后的总结和归纳。具体表现为：

以贷前风险的测量为主，主要侧重于定性评估。国内目前比较看重借款人信用状况，因而在资信评估方面研究较多。还有的项目评估的可行性研究采用“分级制”分出AAA、AA、A、BBB、BB等。这些贷前风险的测量大多重在技术而缺乏先进的管理理念，而且评估往往具有一定片面性，没有考虑整个市场的多变性、前瞻性。

银行选择贷款项目具有被动性，是项目来找银行，而非银行去找项目。这样的结果就是银行很难等到优质贷款项目，而等级不高的项目贷款带来的直接后果就是风险控制的难度加大，贷款监管出现偏差性：风险防范上的重担保轻追索，业务操作上的重过程轻结果，具体工作中的重放贷轻管理。[1]这种偏差将导致银行利润难以实现，对项目的全职能管理则更加难以到位。

银行贷款管理与利润目标的偏离。目前国有商业银行对贷款管理的目标至少包括：贷款收息率、不良资产率、业务收入等并列性指标。又由于这些指标的完成由众多因素影响，很可能出现以下情况：保证了贷款收息率、不良资产率，却因为其他因素而利润微薄；贷款收息率、不良资产率不理想，利润却丰厚等。[2]因此，银行的多重目标性分散了银行的最终目标——利润的最大化。

二

商业银行作为市场经济的微观个体，也和其他企业一样追求利润的最大化和风险的最小，其必须的措施就是对贷款项目的专门化管理，即项目管理。亦即商业银行必须走到项目运行的全过程中去，对整个项目有一个统筹的规划、具体资金的运用指导、资金使用时的严格控制等等，而不仅限于以债权人的身份行使资金使用的监督和回收权。具体来讲，项目管理有利于银行深入项目内部帮助业主实现利润，从而顺利收回本息，银行因其对项目的深度了解，可以借机发展咨询业务获得表外收入，赢得客户，为银行扩大规模，争取更多利润来源。

项目管理作为一种管理的手段，也包含了管理的整个过程，即：规划、组织、领导、控制四项职能。这四项职能在项目管理的整个过程贯穿始终，环环相扣，彼此呼应的方式即为全职能管理方式，它不仅应用于银行的内部管理，更多的也可应用于对贷款业务的管理，即从项目的确立、贷款的发放直到项目完工、本息收回的整个过程进行风险防范和控制。

规划（planning）：是管理职能实施的第一步，用于定义组织的目标并制定全局战略以实现这些目标。一方面，对项目借款人来说：“规划”的目的在于：对该特定项目进行可行性研究，并通过成本、效益分析，确定该工程项目的技术可行性及经济合理性，将项目建设列为优先地位。此阶段可能出现的风险在于贷款申请人的材料不实，夸大自身资产实力和项目开发前景，甚至“圈钱”运动。另一方面，对银行的项目贷款管理来说，则需要通过对借款人的资信调查，并对上述资料进行审核，必要时请资深的专业咨询机构出示详细评价报告，从而确定某个特定项目是否应提供贷款。银行的调查和评价活动不仅应在项目成立之初把好关口，更应覆盖整个项目开发前期的全过程。另外，“规划”职能除确定项目贷款的规模、利率目标和还本付息的时间及方式外，还要设计出保障这些目标实现的有力的制约机制，即约束借款人履行其义务的手段。

组织（organizing）：“组织”是将“规划”进行实施的阶段。商业银行在这一过程中的任务是确立有效的组织内外的项目管理组织结构、报告制度及选派可靠的专业人员对已立项的项目实施有效管理，辅助项目业主组织和领导项目实施，在企业家对资金的运用方面加强控制，防止企业家利用该借款产生新的借款或不履行项目贷款协议。银行作为出资人，一个特殊的，极其重要的内容就是参与作为借款人的业主项目（可行性研究、设计和监理）的咨询顾问，为承包商和供应商及相应的设计师、监理师的选择做决策。这也从人事上对借款人采取一定的制约。

领导（leading）：在斯蒂芬·P·罗宾斯的管理理论中，“领导”就是指导人们朝实现既定目标的方向努力并为目标的实现提供保障。它最明显的特征即在于“授权”。有效的“授权”至少需要两个前提：其一，“领导”的基础或资源是权力，它使得领导者有权决定对他人的行为或活动予以指正；其二，必须建立良好、有效的沟通渠道。在银行的贷款项目管理中，银行有效的领导职能应表现为：银行有使借款人的借款（转上页）（接下页）仅用于贷款协议中规定的目的和用途，阻止与惩戒借款人错误或恶性行为的权力，同时也必须保证这种权力的实施上下通畅，并获得借款人的合作。[3]在现实项目实施阶段中，一方面此阶段的意外问题最多最杂，可能出现的风险也多种多样；另一方面要具体项目实施人完全主动与银行合作并给予一定权力似乎很难。此时更需要银行与企业结成利益共同体，并深入工程内部：对工程进行横向、纵向监控，为横向各部门的协调和咨询提供帮助和服务，为施工各阶段确立短期目标并帮助实现。即保证项目成本最小的同时实现工期最短和工程质量的最优化。

控制（controlling）：在“规划”之后，“控制”是项目管理最关键也是最后的一个环节，起着监控各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种偏差的决定性作用。一旦管理失控，所有努力将前功尽弃。“控制”的重点首先应是对问题的事前预防而非事后的补救上面，银行贷款项目管理尤其如此。有效的贷款项目管理是银行能够对借款人的项目建设和还贷前的经营活动实施控制。比如，在项目建设中，未经银行同意，借款人得不到协议规定的某一阶段额度以外的用款；在项目投产后，检查项目最终的情况和效益是否符合最初的计划，检查贷款是否发挥了预期的效果。除此之外，对银行来说最重要的是贷款的顺利收回。但是此阶段的风险也往往来自贷款回收期，由于经营管理差、项目市场前景黯淡等导致的资金拖延，甚至业主故意将资金挪作他用等。要防范此类情况的产生，银行必须在贷款发放的协议中作出详细规定。如日本银行通常在协议中规定：“借款人作为获利所有人在此将其合资企业协议项下的全部权利、财产、利益和收入转让给贷款行，包括但不限于合资企业协议项下已到期或将到期借款人应收款项的收款权”。[4]

三

上述四大管理职能在全职能管理的运用中并不是等量划分的，规划和控制在银行对贷款的管理中占的比重较大。这也和银行自身在项目实施过程中所处地位有关。银行作为出资人，主要担负着资金的安全运作和回收任务，要保证后期的贷款得以顺利收回，就必须事先制定相应的规则或制度，作为大型建设项目，一旦实行，若中途出现资金缺位或设计偏差等，都将造成无法估量的损失，因此银行项目管理的规划职能至关重要。另外，银行毕竟不是项目实施主体，不可能完全取代借款人对项目进行组织和领导，因而也无法阻止借款人工作产生偏差或生出其他债务，其最为有效且必须的预防措施就是制定完善的贷后监督机制。对银行来说，管理的重点不在于损失产生后如何弥补，而在于损失产生之前如何防范。

参考文献

[1]王侯祥．农业银行项目贷款管理中存在的问题及对策[J]．经济师，2001，（10）．

[2]韩强．论国有商业银行信贷管理与利润目标的偏离与调整[J]．中国金融，2001，（2）．

[3]桂国平，刘玉蓉．中外商业银行贷款项目风险管理比较[J]．武汉大学学报，2003，（3）．

[4]何自云．西方商业银行贷款管理的创新与借鉴[J]．新金融，2000，（4）．

作者简介：李大容（1980- ），女，湖北天门人，中国石油大学胜利学院教师，硕士，研究方向：企业管理。