控制工程项目成本是施工企业管理的关键

摘要：成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。有效的成本管理是施工企业管理的重要内容，提高工程项目经济效益的关键，文章主要探讨了施工企业如何进行成本管理。

关键词：工程项目；成本管理；施工企业

中图分类号：TV723文献标识码：A

文章编号：1674-1145（2009）14-0126-02

工程项目是施工企业的成本核心，也是利润的主要来源。企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的产品；而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本。工程项目具有复杂程度高、造价高、参与单位多、权益相关者多、对环境的依赖和影响比较大、施工周期长等特点；项目进行过程中不确定性因素多，工程项目复杂，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、周边社会关系等较容易影响项目成本；加之项目自身建设中的问题，其不确定程度高。同时工程项目目标高、要求严、质量标准高、多数工程要求“争市优，创国优”。因此，施工企业必须把成本控制目标作为重要的考核指标。下面我们来浅谈如何进行施工企业项目成本的控制。

一、进行项目成本的全方位管理

项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。

（一）建立以项目经理为核心的项目成本控制体系

项目经理负责制，是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制，就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责，特别要把成本控制放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益，难以完成预期的成本预测。

（二）建立项目成本管理责任制

项目管理人员的成本责任，不同于工作责任。有时工作责任已经完成，甚至还完成得相当出色，但成本责任却没有完成。应该在原有职责分工的基础上，还要进一步明确成本管理责任，使每一个项目管理人员都有这样的认识；在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。

（三）引入战略工程项目控制理念

工程项目成本控制的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生产和发展。战略成本控制理念符合现代成本控制的需要。所谓战略成本控制是指管理会计人员提供并充分分析企业本身及竞争对手的资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从创造企业竞争优势达到企业有效地适应外部环境持续变化为出发点来制定具有长期性、外延性、全面性和动态性的成本控制目标，并通过对工程项目成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久竞争优势的一种新的成本控制系统。这种工程项目成本理念不仅考虑了保持企业在市场激烈竞争中取得长期、持久的竞争优势地位和效益，而且扩大了工程项目成本控制视野，将企业的外部环境即采购环节，使得工程项目成本控制能更好地根据内外环境变化作出战略目标的相应调整。制定具有长期性、外延性、全面性和动态性的成本控制目标。

（四）制定工程项目成本长期性控制目标

长期性是指工程项目成本控制以企业长期发展战略作为管理基础，制定为取得长期、持久的竞争优势而实施的目标；外延性要求把企业成本控制纳入整个市场环境中予以全面考察，通过正确分析和判断企业所处的环境，依据企业自身的特点确定和实施正确适当的成本控制目标；全面性是指调动广大员工参与到成本控制目标的制定中来，减少不同方面之间的利益冲突，促进企业目标与个人目标的融合，使个人目标和企业目标趋于一致，为完成成本控制目标创造条件；动态性是依据不同成长阶段的企业成本管理上的差异制定一个弹性的成本控制目标，即成本控制目标需保持动态变化特征。现代企业成本控制目标不应该只考虑成本本身，也不应该仅仅局限于成本的发生过程，需要将成本和与成本相关的因素联系起来加以考虑，这样才能制定出一个有利于降低成本、符合企业长期发展的成本控制目标。

二、采取降低施工项目成本的有效途径

（一）引入战略工程项目控制理念

工程项目成本控制的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生产和发展。战略成本控制理念符合现代成本控制的需要。所谓战略成本控制是指管理会计人员提供并充分分析企业本身及竞争对手的资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从创造企业竞争优势达到企业有效地适应外部环境持续变化为出发点来制定具有长期性、外延性、全面性和动态性的成本控制目标，并通过对工程项目成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势的一种新的成本控制系统。这种工程项目成本理念不仅考虑了保持企业在市场激烈竞争中取得长期、持久的竞争优势地位和效益，而且扩大了工程项目成本控制视野，将企业的外部环境即采购环节，使得工程项目成本控制能更好地根据内外环境变化作出战略目标的相应调整。

（二）认真会审图纸，积极提出修改意见

在会审图纸时，对于结构复杂、施工难度高的项目，更要加倍认真，并且要从方便施工，有利加快工程进度和保证工程质量，又能降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考虑。提出有科学根据的合理化建议，争取业主和设计单位的认可。

（三）加强合同预算管理、增创工程预算收入

1．深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算。从2000年1月1日全国开始逐渐实施采用工程量清单报价方式进行招投标。因此，在编制施工图预算时，要充分考虑可能发生的成本费用。

2．根据工程变更资料及时办理签证。工程变更是施工过程中不可避免的事情，随着工程变更，必然会带来工程内容的增减和施工工序的改变，从而也必然会影响成本费用的支出。因此，项目承包商应根据实施内容及时办理签证手续，获取补偿。

（四）制定先进的、经济合理的施工方案

施工方案包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。施工项目的施工方案，应该同时具有先进性和可行性。如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是最佳的施工方案。可以同时制定几个施工方案，倾听现场施工人员的意见，以便从中优选最合适、最经济的一个。

（五）落实技术组织措施

落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。一般情况下，项目就在开工以前根据工程情况制定技术组织措施计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计。在结算施工组织措施执行效果时，除要按照定额数据等进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止“理论上节约、实际上超用”的情况发生。

（六）组织均衡施工，加快施工进度

加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。加快施工进度、缩短施工周期，可节约项目管理人员的工资和办公费，现场临时设施费和水电费，以及施工机械、周转设备的租赁等。由于加快施工进度，资源的使用相对集中，往往会出现作业面太小、工作效率难以提高、以及物资供应脱节、造成施工间隙等现象。困此，在加快施工进度的同时，必须根据实际情况，组织均衡施工，切实做到快而不乱，以免发生不必要的损失。

（七）降低材料成本

材料成本在整个项目成本中的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本项目（如人工费、机械费等）出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低项目成本的关键。

（八）提高机械利用率

机械使用费占项目预算成本的比重并不大，一般在5%左右。对项目管理来说，要联系实际，从合理组织施工、提高机械利用率着手，努力节约机械使用费。

（九）用好用活激励机制，实施考核奖罚，调动职工积极性

成本控制的最终目的是追求利润的最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力。利用活激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核，奖优罚劣，这是十分必要的。公司要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，从而充分调动职工的积极性，形成全员参与的成本控制体系，以获得良好的经济效益；达到企业与个人双赢的目的。这是成本管理取得实效的重要保证。

总而言之，项目成本管理是一项系统工程，必须依靠全体员工，进行全方位的管理并且采取有效的降低成本的途径才能取得成效。

作者简介：章全华（1962- ），男，供职于广西市政工程有限公司。