大型建设开发项目工程管理模式的

2009-06-15陈烈刚

管理观察 2009年11期

陈烈刚

摘要：本文首先对工程项目管理进行了概述，界定了工程项目管理的含义，接着论述了工程建设中常见的工程项目管理的模式，最后以泰达足球场的建设为例，分析了建设工程项目管理模式的实践，并提出了相关建议。

关键词：工程管理模式实践

一、工程项目管理概述

工程项目管理，是为了实现预定目标，对工程项目从投资决策、施工建设、交付使用及售后服务的全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制等活动，以有效地利用有限的人力、物力、财力、信息、时间和空间，并以最低消耗获得最佳经济效益、社会效益和环境效益的过程。

首先，工程项目管理有一个特定的目标，工程项目管理的最终目标是效益，但效益目标的实现需要进度、成本和质量等目标的保证。其次，工程项目的实现受工期、预算以及其他资源条件的制约。最后，为了达到预定目标并同时满足限制条件，就必须采用科学而有效的方法和手段进行管理。在工程项目管理所具有的计划、组织、指挥、协调和控制五大基本职能中，计划、组织和控制最为重要。工程项目计划、控制和组织的理论与方法是工程项目管理的核心内容。

计划是工程项目管理的基础，是在工程项目执行期间进行有效管理的依据和前提。对于具体项目而言，只有利用科学的方法做好周密的计划，才能使整个工程项目的实施过程得到最佳安排，从而以最小的代价获得最大的效益。工程项目管理离不开组织。工程项目管理的过程，实际上就是一定的项目管理团队根据计划目标，合理安排人力、物力和财力的过程。如果没有高效率的项目管理团队，没有良好的运行机制和优秀项目经理的运筹与协调，就难以实现工程项目管理的目标；同样，对有限的资源不进行合理的安排和整合，也难以实现工程项目管理的目标。

控制也是工程项目管理的基本内容。项目控制主要是根据计划和目标监督工程的运行状态，将工期、成本和质量等的计划数据与实际完成情况进行对比，找出差距，采取纠正措施。但需要注意的是，在实际管理中，由于存在一些不确定因素，因此，即使采用了先进的控制技术，也不一定完全满足最初确定的管理目标。因为按规定时间、不突破预算、不调整人员而完成的工程项目几乎没有。所以，工程项目控制只是将各种变动限定在合理的范围之内，而不是严格按计划一成不变。

总体来讲，建设工程项目管理是站在投资主体的立场上对建设工程进行的综合性管理，以实现投资者的目标。建设工程项目管理的主体为发包人，而管理的客体是项目从提出设想到项目竣工、交付使用全过程涉及的全部工作，而管理的目标是采用一定的组织形式，采取科学、高效的措施和方法，对建设工程项目实施全过程管理。

二、工程建设中常见的工程项目管理的模式

（一）建设单位自管方式

即建设单位自设基建机构，负责支配建设资金、办理规划手续及准备场地、委托设计、采购器材、招标施工、验收工程等全部工作；有的还自己组织设计、施工队伍直接进行设计和施工，这是我国多年来常用的方式。近几年，在社会主义市场经济条件下，虽有所改变，但仍大量采用。

（二）建设指挥部模式

发展中国家多采用这种模式，过去，我国采用的较多现在已很少采用，而是采用项目法人责任制的模式。建设指挥部这种模式采用行政手段为主对整个项目的建设进行指挥和管理。

（三）工程建设总承包单位负责制

工程建设总承包，实质上是一种由工程总承包单位代替建设单位，全面负责工程建设的组织管理工作，最终向建设单位主管部门或建设单位“交钥匙”的项目管理模式。目前，在我国比较有代表性的工程建设总承包有以专业工程建设承包公司为主体的工程总承包；以设计单位为主体的工程总承包；以施工企业为主体的工程总承包三种形式。

（四）项目管理咨询公司或项目管理模式

这种模式在美国采用的较多，一般采用平行承包的方式，即设计由设计承包商负责，施工由建造承包商负责，设备由制造供应商负责，项目管理咨询公司或项目管理公司负责整个项目的全过程管理，专业性很强。实力较雄厚的公司可进行项目的基础工程设计，但不负责施工图设计，施工图设计一般交由专业的设计承包商来负责。这种公司精干、层次高，美国项目管理协会对项目人员经考试后颁发个人执照，执照人地位很高，在项目管理行业中很有威望，但不发单位资质证书，由业主去自行考察决定。

三、建设工程项目管理模式的实践——以泰达足球场为例

（一）时尚广场概况

由天津泰达集团有限公司策划、组织建设的泰达时尚广场是集体育、健身、国际展览、购物中心、人工湖、高档住宅为一体的大型社区开发项目，横穿人工湖的轻轨使得该区的交通更加便利，时尚广场总占地面积为一平方公里，设计建筑面积120万平方米，同时还有6万平米的国际时尚步行街。时尚广场整体由美国PARSONGS公司进行规划设计和各区建筑的概念设计，整体设计理念是具有主题公园特点的、真正国际化的、超前的，是国内目前少有的时尚社区。泰达足球场是时尚广场很重要的组成部分，是按国际标准设计建造的，可以举行国际性的大赛，其建筑面积为5万平方米，设施按国际标准配置。预应力管桩基础，主体结构为钢筋混凝土结构，主要造型骨架为钢结构，外檐银灰色的复合幕墙板，结构复杂，技术要求高。可容纳观众人数为35000人，总投资近5亿元人民币，项目的前期策划是于2001年9月开始的，建筑施工是于2002年10月开始土方工程的施工，于2004年5月竣工交付使用，历时20个月。

（二）工程项目管理模式的确定

对于工程项目管理模式的选择，结合项目的具体情况，以及为集团培养工程项目管理人才的需要，建议采用国际上常用的设计——管理模式，由在竞标中取胜的美国PARSONS公司负责设计，并对项目的后期实施进行全面管理，业主方与美国PARSONS公司签订设计和包括CM服务在内的合同，以实现在保证设计理念完满实现的同时，控制投资，实现快速施工，早日投入使用的目的，最终实现项目目标。施工承包商在国内实行公开招标选择，并与业主方签订合同。

（三）工程的实施

在工程实施阶段，PARSONS公司具体负责工程招标文件的编制、招投标及评标工作、工程造价控制、工程进度控制、工程质量控制、工程安全、风险控制、信息管理、合同管理、工程协调工作，中方也安排了工程监理公司，但主要是起质量监督和“旁站”的作用和按中方要求进行资料管理，同时也是非常好的学习机会。工程共分了十个标段来组织施工，分别是：一标段——场地平整、回填土；二标段——桩基及基础工程；三标段——主体工程；四标段——钢结构工程；五标段——机电安装工程；六标段——外檐幕墙工程；七标段——室内装饰工程；八标段——球场草坪；九标段——看台座椅工程；十标段——大屏幕工程。

工程项目管理模式是设计——管理模式，业主与美方签订了既包括设计也包括CM服务在内的合同，即由美方负责设计并对项目的实施进行全过程管理，施工总承包合同是承包商与业主直接签订的。与施工承包商参照FIDIC合同条件签订了施工承包合同以及廉正合同协议书和安全合同协议书、与监理单位签订了监理合同协议书和监理廉政协议书。一切行为均以合同作为唯一依据，合同运用于项目管理的各个方面，以合同经济手段管理和实施球场工程。泰达足球场组织机构如图1所示：

在施工中，充分发挥建筑师的作用，工程做法均以建筑师的指令为准，工程信息传递及时、准确，一切交流均以书面文件为准，且有规范的工作流程和严密的审批程序。严格控制关键路径上分部分项工程的施工，实施动态管理，及时调整由于不确定因素而产生的波动，采用先进技术和工艺组织施工，由于质量标准要求高(如钢结构工程采用了英、美的相关标准)，在工程施工图设计阶段就进行了多种方案经济技术比较，最终经建筑师审核同意后方可组织正式的施工。由于要求高，各承包商管理和技术力量的投入较大，这使得整体目标的实现进入了一个良性发展的轨道。工程实施快速施工的方法，在工程初步设计完成后，施工图完成一个分部，即进行招投标，确定承包商进场施工，而不是等待施工图出齐后进行。这样，大大加强了工程项目的进展速度，另外，能在加工厂制作的单元件，就在工厂制作，在尽量减少现场工作量的同时也保证了工程质量，如：预制看台板、外檐幕墙板及其骨架的制作、月牙型钢架的制作、灯塔塔身的制作以及其他钢构件的制作等。在工厂制作，要求现场有非常高的技术管理水平，各道工序的安排及成果必须准确无误，否则后果不堪设想；对工厂的选择也是非常重要的，加工单位的确定必须由美方组织进行严格的考察，如对看台板厂家的生产条件、特别是构件养护条件；对钢结构厂家的人员配置、计算机软件的配置、设备(如数控机床)的配置等。经美方同意后才能安排加工。由于建筑师驻地办公，使得施工图的审核即时到位，同时，设计方案成熟、合理、到位加上中方设计院的密切配合，在整个施工过程中，几乎没有发生大的变更，这在其他建设工程项目管理中是少有的。这使得整个工程的投资控制措施得以实现，达到了项目的工作目标，实际投资被控制在了计划目标值以内。工程质量控制上，在美方整体管理体系的框架内实施了独立平行的工程质量监理。

泰达足球场项目业主以制度建设作为抓好工程质量的根本保证，建立层层负责的质量责任制，形成全过程、全方位的质量保证体系；以工程招标、工程监理、合同管理作为工程质量管理的基础性工作。尤其是对于工程监理工作，在具体的做法上采取了特殊的措施，即在工程监理合同中规定：工程监理单位必须同时与施工单位各自独立平行地进行全部工程的质量检测，包括必须使用独立平行的检测仪器和工具；独立平行地实施质量检测；获取独立平行的检测数据和资料；提交独立平行的检测报告等。这样在每一个分部分项工程(检验批)上，都能同时得到分别来自监理单位和施工单位的各自独立的两套质量检测与评估报告，可以切实掌握工程质量的真实情况，确保得到一流的工程质量。泰达足球场质量控制程序见图2所示。