浅谈施工企业项目成本管理

王小芳

摘 要：施工成本是施工企业用于施工和管理一切费用的总和，它综合地反映了施工活动中的劳动消耗和物资消耗，是衡量施工企业经营成果的一个综合指标，笔者现就影响施工成本的主要因素和施工成本控制途径浅议如下。

关键词：施工企业 项目成本管理 措施

一、施工企业项目影响施工成本的主要因素

（一）责权利相结合的成本管理体制尚未完善

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者相结合起来，没有形成完善的成本管理体系，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

（二）施工企业成本管理在观念上存在缺陷

1、企业成本管理存在短期行为

施工企业往往规模大，承担的项目周期较长。在经营权与所有权分离的情况下，管理者的流动性较强，他们对企业的责任期相对较短，使企业行为明显出现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其他目的，只得继续伪造成本管理数据以及粉饰财务报表。

2、部门独立性较强，没有形成“全员成本观念”

目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种想象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰、分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。

（三）在技术层面，对项目成本管理采取的手段与措施力度不够

1、没有足够地意识到技术水平的高低对降低成本有着直接影响

在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此，企业管理者为改进产品成本，就需要不断地提高技术水平。但是一些企业领导对技术创新的收益期，也就是说技术开发往往减少本期利润，但一定能增加经理任期内的利润，指望经理接受一种减少其任职期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。

2、忽视了工程项目质量成本的管理和控制

“质量是企业的生命”，项目质量的好坏是决定着施工企业在市场上承揽业务量的重要依据。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足。

3、忽视了工程项目工期与成本的关系

工期管理也是项目成本管理的环节之一，以寻求最佳工期点成本，正确处理工期与成本的关系为目的。而我国施工企业对工期成本的重视不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

（四）企业成本核算信息失真

主要表现在企业会计核算所提供的成本数据不真实、不准确, 主观臆断造成本的情况比较严重。成本信息失真, 除了宏观成本管理体制不健全、监督不力等外部原因外, 主要还是企业内部原因所致。另外, 企业财会人员的法制观念淡薄、业务素质低, 也是导致成本信息失真的一个重要原因。

二、施工企业项目成本管理措施

（一）、牢固树立成本意识

在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。全员控制是指成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员控制的观念。全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本管理开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。

（二）、建立完善的组织机构

要搞好项目成本控制，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，各单位要成立包括工程技术、施工管理、财会、合同、物机、审监、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。

（三）、建立完善的制度及相应的配套设施

要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕责任成本管理，要大力加强财务管理体系建设，加强固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等会计内部控制规范的制定，制定和完善预算管理、资金账户管理、效绩考核、项目部财务管理等方面的办法，增强项目成本管理的方法、程序具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。

（四）、建立信息化成本核算体系

成本核算的工作基础是数据，成果也是数据，建立信息化成本核算体系，将项目成本核算数据储存，作为成本核算成果。对于成本核算，我们还应明确成本核算周期、成本基本核算深度（如单位工程、分部工程为核算对像），同时建立成本核算预审、分析制度。成本核算的要点是结论要准、评价要快、核算的重点应落在生产性直接成本上，即项目责任成本，实际上是项目利润为零的价格在施工项目管理机构中应要求每位项目管理人员都应具备一专多能的素质。另外，管理人员每天结束工作前应保证一定的内部作业时间，其中成本核算工作就是重要的内容之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立，每个管理人员将核算的数据结果按既定核算体系由计算机汇总后，将加工信息提交项目经理及管理人员在进行成本核算，数据汇总、整理、加工过程中，也将使自己的管理水平得到大幅度提高。◆