激励在企业管理过程中的运用

陈　娟

摘 要：人力资源的充分利用是企业发展的重中之重，调动员工的积极性是企业发展中的关键问题。本文从现在存在的一些主要激励方式和方法入手，找出传统管理中激励员工面临的问题，并分析原因，从而找到解决方法及应该注意的要点。

关键词：激励 管理 运用

一个组织要发展，必须要有好的管理，因为只有好的管理才能有效的组织并充分利用人力资源、物力资源和财力资源。组织的发展和活力在一定程度上由物力资源和财力资源决定的，但在更大程度上是由人力资源决定。如何使人力资源得到充分利用呢？这就需要建立一个有效的激励机制。

一、激励是企业管理中常用而且行之有效的方法

激励，是指通过满足人的需要，激发人的积极性的一种方式。在实际工作中，管理者总是会运用各种各样的激励方式，以达到鼓舞士气，聚合人心的目的，为了最终实现团队的目标。激励方式总体来说有两种：一种是精神激励，一种是物质激励；这两种方式各有其优点，需根据不同的对象选择不同的激励方式才能取得最佳效果。以下列举几种激励方式：

金钱激励：物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。以金钱为激励为手段的主要方式有：

（一）、以涨工资的形式激励员工。企业可以通过各种方式提供适当的经济补偿来提高员工对工作的满意度。

（二）、以发奖金的形式激励员工。企业不仅可以根据员工的表现来涨工资，还可以根据员工的表现来发奖金。

（三）、以赠发普通股的形式激励员工。这种形式的补偿措施目前主要用于公司高层管理者。

目标激励：目标激励就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，以达到调动人积极性的目的。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就会对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感。

尊重激励：尊重激励是一种基本激励方式。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

参与激励：现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代员工都有参与管理的要求和愿望，通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

以参与为激励手段的主要方式有：工作扩大制。是给员工分配更多的工作来增加员工的责任。采用工作扩大制不仅能够激励员工，还能减少公司的经营费用；工作轮换制。是员工可以定期地轮换工作任务。工作轮换不仅可以减少员工对工作的厌倦，也可以使员工为其他工作做好准备；权利下放和参与式管理。权利下放会激励那些有了更多权利就会更满意的员工。同时，与不直接从事具体任务的主管相比，员工对所从事的工作能更好的做决定；开放式管理。这种管理是让员工知道其对公司的贡献，使他们能够定期地评价自己的工作表现。这样就能鼓励员工像公司的所有者一样能动地去做决定及处理任务。

工作激励：工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。

培训和发展机会激励：采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。

荣誉和提升激励：荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。

负激励：激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。

二、传统管理中激励员工面临的问题及原因

在管理活动中，激励员工的目的就是为了调动员工的积极性，使其高效完成企业下达的各项任务。传统的激励方法表现出高度的同一性和单调性，面临着不可回避的问题：

第一、加薪的激励效果差异较大，且边际激励效果趋小，并最终受成本约束控制

差异较大表现在增加同等数额薪酬对于不同层级，不同收入水平的员工产生的激励效果有很大的差异，对部分员工有较大的激励，对另一部分员工收效甚微。而且从整体趋势来看，单位薪酬增加产生的激励效果是下降的，呈现出边际激励效果递减的趋势，常常只能保持一段时间，之后复然。此外，增加薪酬的激励方式最终受到成本的约束控制，企业不可能无限度地给员工增加薪酬。

第二、升职只对部分员工有效，且升职数量和空间有限。

不是所有的员工都对升职有强烈的欲望。只有对权利有强烈渴求的人才会被升职所激励。此外，升职的数量和空间有限，不能使全部有升职欲望的人都能满足和被激励，如何做出取舍和妥善的安排，使选中者被激励的同时，落选者也不致于因心怀怨气而使绩效下降，这是管理者面临的问题。

传统激励方法逐渐失效的原因有：

第一，员工的价值观总体上发生了变化。随着经济发展和人们生活水平的提高，员工的价值观也发生着显著的变化，如加薪升职虽然还是重要的激励因素，但是自我价值实现，工作环境氛围，休闲时间，福利保障等也日益成为员工关注的重点，这在一定程度上影响了传统的激励方式的效果。员工的价值观总体上表现出多元化的趋势。

第二，不同年龄员工的价值取向不完全相同。

年龄大的员工：对公司的忠诚度和工作角色的认同感较高，对工作的稳定性关注较高；对薪酬期望相对切合实际；对福利保障需求比较迫切；对工作环境的要求不是很高。

年轻的员工：对公司的忠诚度较低，更多的认同个人角色而不是工作角色，对工作的稳定性关切度较低；渴望与主管沟通，明确了解主管的要求和工作任务；需要组织认同其贡献并给予尊重；对薪酬有较高的期望，对福利保障的关切度相对较低；重视工作环境氛围和生活条件。

第三，不同收入水平的价值关注点存在差异。

不同收入水平的员工意味着其生理需求和安全需求的满足程度不同。通常收入水平高的员工，更关注的是更高层次的需求，其价值关注点就是渴望被别人尊重和赏识，希望能做出更大的成就等。而收入水平低的员工对金钱有关的需求和安全需求尚未得到完全满足，其价值关注重点主要是薪酬水平，工作的稳定性等，其他较高层次的需求虽然存在，但还没有成为关注的重点。

第四，不同知识水平员工的价值敏感点不同

不同知识水平主要是指学历层次，知识结构的不同 。通常情况下知识水平较高对较高水平的薪酬，较高层级的职位晋升或较大的专业成就有较强的认同感和敏感性。而知识水平低的员工则对一般的薪酬增加，低层级的升职和团体的归属感保持较强的敏感性和激励性。

三、激励方法的选择

根据马斯洛需求层次理论，人的需求按等级排列有五个层次，即生理、安全、归属、尊重及自我价值的实现。一个组织对员工进行激励时，一定要区分不同的人群，了解员工的需求层次，领导者就可以恰当地选择激励措施。例如，对以生理需求为主的员工，关心的重点应是衣食住行等；对以安全、归属为主的员工，关心的重点是稳定的工作，良好的工作环境；对以尊重和实现自我价值的为主的员工，关心的重点则是职位的提升、个人事业的发展等。反之，如不能区别对待，虽然也对员工进行了奖励，且往往达不到应有的效果。比如一个员工希望能做更有趣、更具有挑战性的工作，却只得到几句表扬的话；一个员工希望得到晋升，结果得到的只是加薪。此所谓出钱出力不得好。

高明的领导总是善用最佳的激励方式来调动员工的积极性，使员工把自身的潜力充分发挥出来，来实现团队的目标。

（一）因人而异

1、对属于不同群体人员的激励。由于社会地位、生活方式、工作性质及要达到的目标不同所采用的激励方法也应不相同。这里以普通员工和管理者为例。就普通员工而言，这个群体相对更看重的是所得到的物质报酬。大多数情况下，物质激励比其他任何一种激励都更加有效。就管理者而言，更着重于自我价值的实现。一般来说，他们的低层次需要已经得到满足，而高层次需求才是管理者最渴望的，应适当的给管理者更多的权利或自我实现的机会等。

2、对于相同群体中不同个体的激励。每个群体中的个人也存在着或大或小的差别，希波克拉特将人的气质分为四种类型——胆汁质，多血质，粘液质，和抑郁质。胆汁质的人性情急噪，动作迅速，果断，率直，热情；多血质的人性情活跃，动作灵敏，乐观，亲切，浮躁；黏液质的人性情沉静，动作迟缓，坚毅执拗，淡漠；抑郁质的人性情脆弱，动作迟钝，胆小，孤僻。这四种气质的人所反映的不同心理特征决定了多血质和胆汁质的人较适合干要求作出灵活反应的工作，抑郁质和黏液质的人较适合干持久细致的工作。另外，惩罚也要区别对待。如严厉批评胆汁质和多血质的人会促使他们改正错误、遵守纪律，但对抑郁质和黏液质的人则可能产生更加怯弱的不良后果，在实际生活中，绝大多数人并不完全只属于同一类型，而是有多种类型特性的总和，因此必须根据具体情况加以区分。

（二）因时而异

这里的“时”是指企业所处的不同阶段，就一个企业来说，大致可以分为三个阶段，即成立扩大阶段，平稳阶段，和衰退阶段。在这三个阶段中企业所处的环境不同，要达到的目标也不同，所以对企业成员的激励也要不同。

在成立扩大阶段，企业的财力和物力都很薄弱，企业急需资金来壮大自己，对企业来说获得短期的经济利益相对来说更重要，这时激励机制重点应放在能使企业获得较多的短期利益的员工上。当企业到了平稳发展阶段时，已经有了一定的市场地位，财力和物力已经基本能满足需要，这时企业的长期利益则比短期利益的重要性突出。因此，激励机制的重点也应该慢慢的从能使企业获得短期利益的员工身上转移到能使企业获得长期利益的员工身上。在衰退阶段，激励的重点应该放在调动员工和管理者的创造性上，以便扩充市场，或开发出具有市场潜力的新产品，或改革旧的管理体制。应该指出的是，这种激励机制应在平稳阶段时就逐步实施，以便使企业能持续高速发展，延缓衰退期的出现，减少企业的损失。

（三）因势而异

这里的“势”是指企业所处的外部环境，即企业所处国家的国情，经济体制，文化和时代背景等，激励机制同样要根据这些差异进行调整。

1、国有企业和国外企业进行比较。

国外发达的资本主义国家如美国，英国，日本等，其市场成熟、体制完善。有人提出，通过市场竞争提供优胜劣汰机制，使经营者有危机感，从而约束经营者的机会主义行为，并且经过充分的市场竞争提供信息披露机制，对经营者进行激励约束。诱导经营者尽可能采取更好的行为。但这种理论要取决于市场的成熟完善程度，不适合我国的国有企业。不仅如此，目前就我国的国有企业情况很难像国外企业那样给员工很高的报酬激励。但事实上，国企中部分员工非常需要高薪来激励。这种情况下，这就需要国企找到适合自己特点的激励机制。比如奖励期权制，通过经营者一个期权使得企业暂时不能以现金支付高薪的情况下，不用支付现金而起到与支付现金一样效果的激励作用。由于奖励期权是一种未来的收益，所以这种激励机制将经营者利益与企业长远利益紧密结合起来，防止了经营者为了追求短期利益而损害企业长远利益。

2、我国当前思想文化的分析

当前，在思想文化方面，中国传统的儒家思想正受到西方思想的冲击，形成两种思想：一种是以中老年人为代表的传统思想。如铁人如王进喜式的，他们追求更多的是心理上的满足，在各种需要层次上相对容易得到满足，所以对其激励的方式也简单而且容易起到效果。但对于青年人，激励机制则要复杂得多，现代的青年人深受西方思想文化的影响，他们比以往任何一代的同龄人更加注重自我价值的实现，同时给他们一定的发展空间，可能会有更佳的激励效果。现代企业基本是由中年和青年两代人组成的，因此要注重他们的差异。

四、激励过程中应注意的几个要点

做到上述的几点是在激励实施前应把握的方向，这些做好并不等于激励就一定有效，在激励过程中还要注意到以下几点：

（一）激励要因人而异

由于激励效果主要取决于员工的主观感受，因此对不同的员工应采取不同的激励措施：偶尔的提薪嘉奖对家庭贫寒、生活拮据的员工最具有激励作用，因为他们需要的是物质上的满足；公开而真诚的赏识可能对酬劳丰厚、经济宽裕的员工更具有激励作用，因为他们需要的是精神上的激励；良好的作业条件、挑战性的工作则对于技术精湛、技能高超的业务骨干更能起到激励作用，因为他们需要的是自我完善、自我实现。

（二）激励要有公平性

任何不公平的待遇都会影响员工的工作效率和工作热情，影响激励的效果。因此，激励措施必须建立科学的绩效评估制度，作为考核尺度要相宜、公平、合理，要克服有亲疏的人情风，在提薪、晋升、评奖、评优及员工切身利益问题上务必要做到公平，这是基本原则，同理，处罚也要相同。

（三）激励要适度

激励要有足够的力度，同时也要适度。奖励过重，会使员工产生骄傲和满足的情绪，奖励过轻会让员工产生不被重视的感觉。处罚过重会让员工感到世态炎凉、愤愤不平，失去对企业的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会使员工轻视错误的严重性，得过且过，可能还会犯同样的错误。

（四）激励要把握时机

要使激励有效性往往得及时。在任务下达前需要激励；员工遇到困难要给予关怀和及时鼓励，需加倍努力才能完成工作时，也要给予一些必要的激励，这种“雪中送炭”的激励会引爆员工的潜力，适时激发员工士气，使其不遗余力为企业效力。

（五）激励切忌转变成激怒

激励与激怒只一线之隔，执行时稍不慎重，可能产生伤害，变成激怒。激励因素的质变可能会给企业和个人造成难以估量的损失。有一个骑驴的人，一只手拿着胡萝卜，一只手拿着棒子赶路。他先让驴子清楚看到，胡萝卜就在前面，只要往前走就可能吃到，于是驴子只得眼盯着胡萝卜，向前走，以为自己再走两步就可以吃到它了，可是越来越不对，因为它发现胡萝卜一直随着走，总也吃不到，最终被激怒而野性大发，将主人任摔倒在地……如果主人在达到阶段性目的时，松手让驴子吃到胡萝卜，那驴子才会忠心的为其卖力。

另外，要施加适当的压力没有压力就没有动力，适当的压力可以唤起组织成员的竞争意识和工作危机感，从而激发他们的工作积极性。同时要做好思想工作。思想工作的作用就在于影响人去调整、改变某些观点和标准，使之切合实际。只有正确的思想态度才能接受激励，从而树立自觉心理克服嫉妒心理；树立自我反观心理，克服求全心理；树立上进心理，克服逆反心理。

五、结语

综上所述，企业有效的激励员工必须先把握激励的方法和大方向，选择合适的激励手段，激励对象和激励时机等。在实施的过程中再通过七个要点进行调整，以便激励机制取得最佳效果。激励是一门艺术，它要求实施者在拥有一定的理论和方法的基础上，灵活运用，特别是要将具体实施方法与有关理论融合形成一个有机整体。◆

参考文献:

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2.常科激励和约束企业经营者行为的四大机制管理现代化2002.3

3.闵星 股票的期权作用分析 中外管理导报2002.10

4.邓荣霖 企业经营者薪酬激励中外管理导报2002.11

5.李桦 “胡萝卜家大棒”还能激励员工吗？ 中外管理 2003.2

作者简介：陈娟，女，1983.10－，大学本科学历，界阜蚌高速公路管理公司助理经济师。