ＣＥＯ的危机突破法则

2009-05-21ＭａｒｋＧｏｔｔｆｒｅｄｓｏｎ

商学院 2009年4期

Ｍａｒｋ　Ｇｏｔｔｆｒｅｄｓｏｎ

观点提要

● 四个我们称之为“突破法则”的基本定律分别是：成本和价格持续降低；竞争定位决定你的解决方案；客户和利润池不可能一成不变；简化带来成效。

● 对于法则二的实践，中国企业管理者尤其应该注重。这是你们最薄弱的一个环节。

危机的来临，让我们目睹了很多CEO的离职。其实，在我25年的咨询生涯中，观察到的一个重要现象是，很多当代CEO没能找到帮助自己的企业不断增长的突破法则，结果他们的任期也因此而短得惊人。据一项权威机构的调查表明，40%的CEO平均任职时间仅为1.8年。这使我和我的同事们开始寻找一种可以让CEO们做得更好的方法。

在调查研究了1500家企业的成功和失败之后，我们发现了四个基本商业定律，它们可以作为CEO和企业管理者们走出“短命”怪圈的突破法则。这些定律适用于处于任何时期的企业。当然，在时下的危机环境中，它们更不失为管理者们的重要破冰武器。

“四项基本原则”

这四个我们称之为突破法则的基本定律分别是：成本和价格持续降低；竞争定位决定你的解决方案；客户和利润池不可能一成不变；简化带来成效。

从长期来看，无论价格趋势如何，成本需要持续下降，这是法则一——成本和价格持续降低——的根本所在。除了将自己与排名行业第一的竞争对手对比，还应在每个方面分别找出做得最好的企业（包括你自己的企业），也许一个对手有世界一流的供应链物流管理，而另一个对手有一流的生产管理。你可以建立一个假想的对手，它是最好中的最好，也就是我们所说的最佳实践者，把他们作为标准来改善自己，努力超越你的所有对手们。对法则一的实践，日本企业家可以说是世界同行们的榜样。

对于法则二，优秀的经理人知道在竞争中处于何处以及绩效提升方案意味着什么，公司可以从三条路径中获得有吸引力且持续的回报：占据突出的市场领导地位；凭借创新及品牌建设强调产品差异化；培养客户忠诚度。竞争力定位决定可行的绩效提升方案。定位不会固定不变，请关注客户忠诚度。

法则一和法则二是全世界各地经理人都需要着重加强的领域，而对于法则二的实践，中国企业管理者尤其应该注重。以我的观察，这是你们最薄弱的一个环节。模糊的定位自然导致企业发展方案的失准，这相当于还没有开始竞争就已经失败了。也许中国企业管理者可以从“你的业绩提升解决方案”中找到一些借鉴。

法则三——客户和利润池不可能一成不变——要求优秀的经理人能预测利润池的转变并制定相应的战略和战术。理解客户及利润池的变化可以从四个趋动因素考虑：客户偏好及行为转变；创新带来长期的客户转变；客户及供应商议价能力的转变；商业环境的转变。

当然，要了解这些转变需要企业有合适的机制。但是，这并不意味着管理者就要一味地增加各种流程而使企业变得越来越复杂，这也是法则四的主旨。几年前，贝恩公司的研究者对全球960家企业的管理者进行调查，询问他们企业复杂性在其组织中所处的情况，近70%的管理者称复杂性正在增加公司成本并阻碍企业增长。另外一组研究者研究了在17个不同行业的110个企业里，复杂性对增长性的影响，结果发现，复杂性最低的企业比中等复杂程度的企业增长速度快30％〜50%，而比复杂度最高的企业快80％〜100%。

企业的简化可以分为四大类：战略或业务简化，重点关注主要目标；产品简化；组织及决策的简化；流程简化。精简组织结构决策职责和关键业务流程，实现明晰、迅速有效的满足客户需求，以此超越竞争对手。当你扩大公司的决定制定过程时，要去了解供应商、分销商和客户的反馈。

一切始于“自知之明”

中国有句俗话说：“人贵有自知之明。”这在企业管理上也不例外。企业制订任何参与市场竞争的战略战术前，都要对自己先有透彻的了解。对于企业的诊断之所以重要，不仅因为它揭示了对企业自身的洞察，也因为它涵盖了管理团队需要做到的基础要求。所以，我们按照四个法则要求管理者达到的标准，制订了如下的企业自检方案：

法则一：成本和价格持续降低

◎ 与竞争对手相比，你的成本线斜率（即成本降低情况）如何？

◎ 你所在的行业价格线斜率如何？你的成本线与之相比情况如何？

◎ 与竞争对手相比，你的成本处于什么位置？

◎ 在最重要的几个方面上，谁是最高效的？

◎ 与别人相比，你能取得的最大改善领域是哪里？

◎ 你的哪些产品或服务是（没有）赚钱的？为什么？

法则二：你在竞争中的位置决定你的解决方案

◎ 你和竞争对手比，在资本回报和相对市场份额方面处于什么位置？