圆桌论坛

白立新

IBM全球企业咨询服务部运营战略首席顾问

财务转型：

在适当的时候做适度的事

在大型企业集团，管理转型包含三个方面的内容：财务转型、人力资源转型、业务转型。其中，业务转型是生存和发展的充分条件，而财务转型和人力资源转型则是必要条件。

财务转型一般包含四个方面：核算、成本、预算、资金。资金是企业家最关心的事情，特别是在这个经济的冬天。在大型企业集团，一般会建立财务共享服务中心（Shared ServicedCenter）来辅助转型。

在经济条件好的时候，寻找投资机会快速发展是对的。问题是以前的资金效率利用很低，但是总有低成本的资金供应，比如低息银行贷款、企业低息债券等——可是现在，这些低成本的资金没有了，所以企业就要小心谨慎地使用资金了。

现实是，大部分企业的财务和业务系统脱节，比如采购上的进货不能反映在财务上，结果财务就没有了监督的作用，漏洞就这样出来了。民营企业的老板整天睡不着觉就是害怕出现这样的硕鼠，可是危机不来，他们也不会想办法堵漏洞。

海尔的“零库存、零营运资本和零距离（与用户）”模式是其在这次危机的现金管理中精彩的一笔。在去年8月份，经济形势还没有这么严峻的时候，张瑞敏和杨绵绵就意识到了这个问题，于是就要求下属业务单位特别注意现金，不付款不出货。当时也遇到了相当大来自业务部门的阻力，但是张和杨力推下去。现在看来，海尔的决策是对的，国美这个变故，对海尔的影响都不大。

适度是最难做到的。在经济形势好、机会遍地的时候，过于保守会错失机会。其实这次危机真的是百年不遇，见到危机逼近，能够及时调整就是上策了。

不要忽视存货与行业和产业上下游之间的关系

邱家赐

安永会计师事务所审计及企业咨询服务合伙人

虽然对2008年财务报表整体利润与现金流下滑并不应过度恐慌，但财务报表中应能反映出企业财务管理面临的严重问题。上市公司资金需求紧张的原因主要反映在投资支出过多、存货积压和应收账款等问题上。

估计今年公布的年报中，企业仍保持净利润或出现利润增长情况，但期末存货及应收账款应出现同比增长情况，给企业未来的业绩增长带来了很大的考验。目前存货积压有很明晰的行业特点：房地产行业不景气，但它的存货主要集中在高端住房，经济回暖后应该会有好转；存货积压现在普遍集中在钢铁、矿产和基础建设的行业，生产资源也面临周期性调整。看存货是否会对企业产生影响，还是要看企业自己所处的行业的风险在哪里。存货积压不仅与企业自身所处行业相关，也与企业的上下游行业趋势变动相关。比如建材行业，它的上游矿产原料价格暴跌，对建材行业储存生产资料好像利好。但同时它的下游房地产行业又不景气，无房可建。这时你分析建材行业的存货积压是什么问题，就要具体分析它们在每个时间点上的行为及其所处市场带来的经营性风险。

流动性风险

不能仅靠数据盲目判断

夏冬林

清华大学经济管理学院会计系教授

流动性风险是指企业不能支付到期债务的风险。在判别企业是否存在流动性风险的时候，通常采用经营活动现金流量与负债形成的若干指标，最常用的比率是现金流量比率，用经营活动现金流量除以流动负债的比率，反映企业产生的现金资源满足流动负债的能力。

在分析企业流动性风险的时候，经常用到的指标是流动比率和速动比率，而且也常常引用国外的经验数据分别为2和1属于正常水平。但是，我国很多企业的流动比率和速动比率都没有达到这个经验数据，也没有发生流动性风险，似乎这两个指标失去了警示作用。其实，这是一个误解。由于流动比率和速动比率都是资产负债表的静态数据，应当从静态角度来理解。这两个指标的实际含义是，如果企业的现金流量出问题，流动资产的变现能力是否足够偿付到期债务。显然，现金流量枯竭时，流动资产是可以起到缓冲作用的。比如，在目前经济形势不好的情况下，销售商品所获得的现金流量会受到影响，银行借款和赊购商品也会受到影响，企业的流动性风险在一定程度上就可以用流动比率和速动比率来反映。

当然，出现流动性风险并非意味着企业一定会破产清算。一方面，由于债权人追讨债务，逼迫债务人破产并不一定对债权人有好处，或许两败俱伤。另一方面，通过以债还债的方式，可以延长债务期限，暂时避免逾期债务问题。

现金管理离不开企业的自我约束

黄振胜

澳洲会计师公会北京委员会会长（2008）

亚洲金融危机期间，最著名的企业重组案例莫如对某香港中资集团公司的重组。其经营性现金长期流出的根本成因是治理混乱和监管处于“真空”状态。首先，董事会和经营班子为同一班人马，董事会有名无实，丧失了对管理层行为的监督和制约；其次，股东对企业的监管机制失灵，股东不了解企业的真实信息；再之，财务监管处于瘫痪状态，下属企业的审计师，长期由下属企业自行聘任，集团甚至从未对其主要下属企业进行过内部审核；另外，其时香港刚刚回归祖国，国家对在香港海外窗口公司主要是通过行政关系管理，对经营管理层缺乏约束能力。

公司治理的外延主要涵括三个方面：经营管理、风险控制以及财务管理。治理的核心目标是令企业能对外部环境的变化做出前瞻性的反应。完善的公司治理，能够使企业管理层和经营层对资本市场、行业政策、政治因素、市场、产品竞争力、经济基本面及道德环境的变化都形成合理的前瞻性预期，并采取及时的应对措施来抓住机遇和规避企业风险。要做到这点，公司的管理建制须真正达到权利互动与制衡。

管理层应当

在前期决策中关注现金

徐经长

中国人民大学商学院会计系副主任、教授、博士生导师

企业想要实现“现金为王”，管理层的决策非常重要。战略决策一旦出现失误，企业付出的代价是非常惨重的。比如巨人集团早期投资楼市出问题，现金流量困在那里，就动不了了。所以企业在这个特殊时期不断扩大规模的时候，一定要有“现金为王”的概念。

很多管理者一说到效率，马上就会想到成本和费用的问题。的确，降低成本和费用是一个企业经营当中永恒的主题。�时做好了，危机来了也没事，但是受市场的冲击是另一个话题。

一个产品的成本只有三个部分：材料、工资（料工费�和负担的费用（就是各种折旧费�。降低哪个对企业的表面影响最明显？就是工资。所以很多企业危机一来首先裁员——裁员是渡过难关最直接的一个办法，实际就是降低人工成本。因为材料你不能降，会影响产品质量，但是工资可以调整。

费用就是固定资产、厂房负担的折旧分摊过来的，是长期投资所决定的。所以企业的经营、投资和筹资是相互影响的，不能单独分开。如果企业投资决策失误导致生产线铺得太大，负担的折旧就会体现在具体的产品的成本当中，无论怎么降，费用也降不下来。所以固定成本的决策就是战略的决策，企业要特别小心。我们国家多数企业认为成本是事后的控制，因此在决策的时候，管理层没有参与成本对资金的使用。我建议企业改变一下，在产品设计的阶段就把资金使用的效率和降低成本费用考虑进去。日本的丰田公司有成本企划。通俗地讲，要生产一辆汽车，现在市场的价格是10万元，毛利20%，公司马上就可以推算出生产这一辆汽车的成本是8万元。然后让设计师设计出一辆成本是8万元的汽车。当设计师把方案设计出来以后，料一填进去，成本超过8万元，这个方案就否定，后续的管理就变得非常简单。把料工费放到设计师设计的那个槽子里，这个过程就是管理。一开始模型就没有设计好，后面再怎么管理，都达不到想要达到的效果。所以资金的使用效率还是要应该更多地关注前期决策过程。

采写/李原刘龙静万蕊