安踏：凶猛逆市扩张

张　翼

丁世忠飞快地敲打键盘，先是迅速点开一家门户网站的财经频道，然后在搜索栏里输入“2020.HK”，回车、浏览、翻页。

“2020.HK”，是安踏体育的股票代码。2007年7月10日登陆香港主板以来，安踏体育的股价一直比较稳定，麦格理甚至将安踏体育首评为跑赢大市。但是丁世忠对目前的股价并不十分满意，他觉得“相比于我们漂亮的财报，股价被低估了”。

身为安踏董事局主席兼CEO，丁世忠还会主动地查看李宁的股价情况以及走势。李宁是安踏最强劲的对手，在国内市场，目前安踏拥有12%的市场占有率，比李宁低4个百分点。

“这场金融危机，对体育产业、企业有影响，但是冲击不大。所谓危机，我们看到的是机会。2009年的安踏，立足二三线城市加大力度、加快速度去扩张。”

慷慨陈词的丁世忠其实很清醒：“2009年的增速肯定回落，但我想应该可以实现20%以上的增长。2008年，我们的营业额增长了54.8%。”

安踏的“去库存化”

奥运概念在2008年得到了极大的释放与宣泄，众多体育用品品牌在过往的一年都赚得盆满钵满。2008年，安踏的零售店面达到了5600家，鞋生产线从15条增至23条。快速地开店、铺货、销售、回款，膨胀销售，这是耐克、阿迪达斯、李宁、安踏在2008年里的所作所为。

但是，进入2009年，消费信心与消费能力的不确定性愈发显著。“那么多打工仔失业返乡，就业成了头等大事，打工仔以前一年可以买两三双鞋，现在买一双也就可以了，他要压缩日常开销。” 经销商库存压力凸显，堆积的存量远未全部消化完结。对于耐克、阿迪达斯、李宁以及安踏来说，最能考验经营智慧的一项艰巨任务便是“打库存”，“去库存化”的成效将直接影响企业绩效、竞争格局。

当宏观经济步入萧条，相比于繁荣期，安踏如何保证良好的现金流量与财务支撑？丁世忠告诉记者：“我们目前拥有的现金储备是34.9亿元，今年我们强化了现金管控，出台了硬性规定，凡是收效低下的投资项目的基本性开支，一律叫停、冻结。生产线方面的投入就已经压缩了，本来我们计划在2009年将鞋生产线增加10条，服装生产线增加20条，现在我们已经做出决定，服装的生产线不增加，鞋生产线只增加4条。”

可以看到，即便是削减开支，安踏仍有其战略考虑：在手头宽裕又谨慎投资的情况下，适当减少库存同时又增加生产，不仅可以减少存货占压资金和贬值的风险，还可借势蚕食竞争对手的市场份额，安踏的用心可谓良苦。

现在正是降低成本抄底的好时机

丁世忠认为，金融危机带来了压力，但更多的是机会：“终端店面综合成本的拉低，细分市场、行业整合机会的增多，这就是我们立志在2009年继续扩张、布局抢位的全部理由。”

“目前正是进行结构调整、管理变革、成本管控、体系创新的好时机。”丁世忠把金融危机视为安踏跨越式发展的契机与转机，“一些原本计划在明后年要做的事情，提前到今年。”

经测算，现在开一个100平方米左右的终端零售店面的综合成本下降了30%，这个结论让丁世忠相当兴奋。2009年安踏将在二三级城市开出1000家零售店，同时也会考虑进入部分一线城市。对于安踏来说，从二三级城市向一线城市的挺进是又一个争取影响力、参与游戏规则制订的机会，紧密盯准主要竞争对手，比如李宁、特步，继而谋求自己的无限企图与有限目标，则是完全有可能的。

2008年第三季度开始，安踏杀入儿童体育用品、时尚体育用品领域。“我们已经进入了网球鞋这个细分领域，儿童体育用品零售店开300家，时尚体育用品零售店开600家。”依照丁世忠的说法，安踏在2009年里累计开店1900家。

如此大规模投入，是否会形成拖累与负担？丁世忠回应说：“安踏是靠做鞋起家的，服装本来也不是我们的优势，现在服装业务在营业额的比重已经达到了40%。如果我们自己不出差错，到2011年，儿童体育用品、时尚体育用品两个业务板块，可以贡献10亿元的收入。”

高调扩张之余，安踏低调练内功。时下，安踏正在进行ERP系统的升级与改造，为此将投入数千万元。丁世忠冀望，流程再造实现之后，安踏的效率与效益能得到提升。此外，丁世忠延请麦肯锡入场，由他们对安踏的组织结构、战略制订、品牌战略、营销策略和管理变革提出一揽子解决方案。