建筑施工项目目标成本管理存在的问题和对策

任国伟

摘 要：随着我国扩大内需的需要，各地建筑项目不断增多，目前建筑施工项目目标成本管理中存在很多问题，本文首先对存在的问题进行了介绍，然后对解决问题的对策进行了探讨。

关键词：施工项目 目标成本管理 问题 对策

建筑施工企业经过了从计划经济体制向币场经济体制的转轨，在引入市场竞争机制的过程中，在施工管理、施工技术水平等多方面得到了提升，但企业效益未能得到根本改善，其中作为企业成木中心的施工项目的成本管理水平差是主要原因。本章就我国施工项目目标成本管理中所存在的主要问题进行分析，并提出又寸策。

一、目标成本管理存在的问题

1.成本意识不强

由于我国的施工企业长期以来，一直是靠国家指令性计划下达施工任务，企业对成本、利润不承担任何风险，只注重施工任务的完成，不管效益的好坏，整个企业都不必担心其他企业与之竞争，也不必面临难以生存和发展的危机。所以上至企业领导，下到每个职工，都没有形成竞争的观念。

在市场经济的条件下，企业之间的竞争日益激烈，而企业竞争的实质就是成木的竞争，企业要想得以生存和发展，就必须对市场动态了如指掌，对竞争环境和竞争对手相当熟悉。施工项目部的管理人员应加强成本竞争意识的培养，成本管理的效果直接影响着项目的经济效益，影响着施工企业的生存和发展。面对市场竞争的沉重压力，有很多施工项目没有深入调查所处的市场环境，与同类竞争对手没有比较，对项目施工所需物料的市场价格了解不够，对价格随着市场变化发生的变动没有充分的心理准备和足够的应付能力，随意选择材料供应商和劳务队伍等，结果使得施工成木无形中增加了许多，这些都是项目管理人员缺乏成本竞争意识的直接表现。

2.成本管理体制不健全

成本管理作为一科，经济管理活动，也必须有一套与其相适应的管理体制，才能真正发挥其效果。有些施_〔项目的规章制度也订了不少，但是对于成本管理的规章制度则并不完善，要么责任分工不明确，造成各部门相互推卸责任;要么奖罚办法不得力，难以一调动项目职工对于成本管理的积极性;更甚者，有的项目无论是领导还是职工都没有严格按照规章制度的划分来进行成本管理活动，干脆将其束之高阁。发生这种情况究其原因无非有二:其一是整个施工项目对成木管理都不重视，认为成木管理是可有可无的，之所以还有规章制度，也许只是为了应付上级的检查;其二就是这个规章制度与实际不相符，不具备操作可行性，所以只好把它放到一边去。

3.目标成本的确定不科学

目前我国施工项目在设定目标成木时，其出发点是成本，项目所有的部组、人员努力奋斗的目标也是设定的成木。目标成本管理以利润为出发点更具有合理性，也更符合市场经济的要求。而目前一些施工项目在确定目标成木时并未真正体现以利润为出发点和归宿，这一目标成本管理模式的精髓，使其确定的目标成本缺乏科学性和有效性。另外，一些施工项目还存在着直接从其他施工项目获取成本资料，作为自己成本目标的现象，其准确性就更加难以保证了。因为涉及到有关成本可以降低到什么程度的敏感性信息，各个项目要视具体情况而定，并且任何一个项目的责任人都不可能完完全全地公开这些数据，这样得出的目标成本本身的先进程度就值得斟酌，其效用更值得怀疑。

三、施工项目目标成本管理改进对策

1.更新项目成本管理意识与观念

施工项目作为施工企业的一个独立单元，也要具备现代成木效益的观念。成本管理应与项目的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观—效益驱动观念看待成本管理问题。项目的一切成本管理活动应以效益驱动的观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成木)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为项目获取更多的经济效益。这里值得注意的是，“尽可能少的成木付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不仅仅是节省或减少成本支出，它是将项目总体效益最大化作为主要目标来实施成本管理工作的，同时也体现了成本管理的全局观念。如在施工过程中，对某分部分项工程的施工作些改进，也许会使该分部分项工程的成本增加，但是却会使项目的总体成木降低，提高项目的整体效益，那么这部分增加的成本就是符合成木效益观念的。

2.健全项目成本管理体系

健全项目成木管理体系，主要从组织上和制度上入手:任何管理工作的顺利进行都是以组织为保障的。只有一个完善的、运行有序的严密组织管理体系，才能保证管理工作沿着既定的目标前进。施工项目管理组织机构可以分为三个层次:一是项目管理决策层，它是项目管理的核心，从总体上把握施工项目的施工生产和成木管理，它掌握着施工生产要素的调配权;二是中级管理层，它是由一批施工、生产管理和技术方面的复合型人才组成的，包括各类专业技术人员、财会人员、合同管理人员和其他人员，负责实施项目决策层的施工、管理决策，并从不同角度对劳务作业层的施工操作过程进行控制;三是劳务作业层，这是为工程项目的施工输出劳务的一级组织，包括施工队一级的管理人员和操作人员，是现场实际操作的执行者，并对其任务目标负责。

3.切实详尽地分解目标成本

目标成本分解的科学性和细化程度，是确保目标成木管理有效实施和成本目标得以贯彻落实的重要保证。日标成木确定后，应按项目内部的组织体系和构成，自上而下地将目标成本层层分解到部门、班组，直到最小的责任考核单位，建立自上而下、层层保证、相互制约、相互联系的日标成本责任体系。特别是施工项目在目标成本分解时，要尽量按照本体维、主体维和时间维的三维模式，本着“纵向到底，横向到边”的原则，把目标成木分解到各市眯作业环节·责任人单位、责任时间，也就是把目标成本分解的细致、科学，尽量使得目标成木的分解具体化、细小化，直到不能再分解为止。◆

参考文献：

[1] 张楚,于泉. 现代施工企业对项目成本控制的探讨[J]东北公路, 2000,(01) .

[2] 马国丰,屠梅曾. 制约因素在项目进度管理的应用[J]管理工程学报, 2002,(04) .