从三鹿事件看中国乳品企业的危机管理

万卉林

摘要：2008年发生的三鹿事件，使中国乳品企业陷入了一场前所未有的危机。一年后，有的企业倒下了，另一些乳品企业则重获新生。本文利用危机管理的4R理论分析其中成败的原因，以期总结出优秀企业的危机管理经验，并提出一些思考。

关键词：三鹿事件；乳品企业；危机管理

中图分类号：F273

文献标识码：A

文章编号：1004－0544(2009)12－0173－03

一、危机管理和三鹿事件

(一)何谓危机管理

危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。

对一个企业而言，可以称之为企业危机的事项是指当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故。而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施，则称为企业的危机管理。

(二)三鹿事件回顾

2008年9月11日晚。石家庄三鹿集团股份有限公司发布产品召回声明，称经公司自检发现2008年8月6日前出厂的部分批次三鹿婴幼儿奶粉受到三聚氰胺的污染，市场上大约有700吨。

9月13日，党中央、国务院启动国家重大食品安全事故I级响应机制，成立应急处置领导小组，由卫生部牵头，国家质检总局、工商总局、农业部、公安部、食品药品监管局等部门和河北省人民政府参加，共同做好三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大安全事故处置工作。

随后，国家质检总局发布公告，立即停止所有食品类生产企业获得的国家免检产品资格，相关企业要立即停止其国家免检资格的相关宣传活动，产品包装上的国家免检标志不再有效。同时对三鹿作出处理决定：撤销企业及产品相关认证证书。撤销企业实验室认可证书，吊销企业出口食品卫生注册资格。

9月17日，中国国家质检总局宣布，包括伊利、蒙牛、光明、圣元及雅士利在内的22个厂家69批次婴儿奶粉中都含有三聚氰胺。由此，由“三鹿奶粉”引发的奶粉质量安全问题已经蔓延到了22家乳品企业。当年的阜阳“大头娃娃”事件，使人们对不知名的劣质奶粉有了警惕，本次奶粉事件则使消费者对众多知名品牌奶粉产生了质疑。使奶粉行业面临史无前例的危机。

(三)危机管理的4R理论

美国危机管理专家危机管理大师罗伯特·希斯(RohrtHeath)在《危机管理》一书中率先提出危机管理4R模式，即缩减力(Reduction)、预备力(Readiness)、反应力(Response)、恢复力(Recovery)四个阶段组成。如图所示：(第32-33页)

罗伯特·希斯指出。有效的危机管理是对4R模式所有方面的整合，其中，缩减管理贯穿于整个危机管理的过程。在预备模块中。运用缩减管理的风险评估法可以确定哪些预警系统可能会失效，就可以及时地予以修正或加强。在反应模块中，缩减管理可以帮助管理者识别危机的根源，找到有利于应对危机的方法。在恢复模块中，缩减管理可以对恢复计划在执行时可能产生的风险进行评估，从而使恢复工作产生更大的反弹效果。

二、三鹿事件前后我国乳品业危机管理的4R比较研究

(一)缩减力(Reduction)

危机缩减管理是危机管理的核心内容。因为降低风险，避免浪费时间，改善不合理的资源管理，可以大大缩减危机的发生及冲击力。

它包括企业对内部管理和外部环境进行风险评估，一旦发现某一方面存在风险，就采取有效的方法对其进行有效的评估、监控，预防危机发生。

同时也要求努力提高领导和员工的素质，使企业中的每个成员都具有强烈的危机管理的意识，必须构建起完善的危机应对预防机制。才能够确保在危机来临之际应对有度，将危机的影响降到最小。

据报道，早在2008年3月中旬，三鹿集团就接到消费者投诉，称有不少儿童吃了三鹿奶粉后尿液发红，并出现结晶现象。当时，面对消费者对三鹿奶粉的质疑，三鹿集团负责人表示，已委托甘肃省质量技术监督局对三鹿奶粉进行了检验，结果显示各项标准符合国家的质量标准，因此三鹿奶粉质量是合格的。这件事就这样应付过去了，并未引起三鹿集团足够的重视。

2008年9月9日，国家质检总局从有关新闻报道获悉，甘肃省发现有婴幼儿疑因食用三鹿奶粉引发肾结石等疾病。对此高度重视，当日即组织开展调查，并对产品进行抽样检验。即使在此危机一触即发之时，三鹿集团仍全无反应，三鹿的广告依然在黄金时间播出，三鹿的奶粉依然在热卖，而正是在一片歌舞升平的景象背后，危机迅速蔓延演化成一场灾难。

(二)预备力(Readiness)

预警和监视系统在危机管理中是一个整体。它们监视一个特定的环境，从而对每个细节的不良变化都会有所反应，并发出信号给其他系统或者负责人。

预备管理主要是进行危机的防范工作，企业可挑选各方面的专家，组成危机管理团队，制定危机管理计划，进行日常的危机管理工作。同时，为了能清楚地了解危机爆发前的征兆。企业需要一套完整而有效的危机预警系统。通过训练和演习，可使每个员工都掌握一定的危机处理方法，使企业在面对危机时可以从容应对。

面临奶粉投诉问题，不是积极地采取相应的措施，如召回问题奶粉，却试图通过统一更换新包装，企图蒙混过关。这反映出三鹿从根本上缺乏危机意识，就更谈不上危机预警和处理了。

(三)反应力(Response)

这是企业应对危机时的管理策略，一般可以分为四个步骤：确认危机，隔离危机，处理危机，总结危机。即强调在危机已经来临的时候。企业应该做出什么样的反应以策略性地解决危机?如危机的沟通、媒体管理、决策的制定、与利益相关者进行沟通等，都属于危机反应管理的范畴。

在反应力这个层面，企业首先要解决的是企业如何能够获得更多的时间以应对危机；其次是如何能够更多地获得全面真实的信息以便了解危机波及的程度，为危机的顺畅解决提供依据，最后是在危机来临之后，企业如何降低损失，以最小的损失将危机消除。

1第一时间成立危机处理小组

面临突如其来的危机，企业应立即成立以高层为首的危机处理小组，明确各成员在危机处理小组的角色；指定新闻发言人，一致对外统一口径；第一时间制定出危机处理方案。与此同时，争取主动，积极与外界沟通，分析问题根源。

三鹿事件中。对于爆发的危机，三鹿集团的态度是：先是否认，再是搪塞，不得已再推卸责任。连问题都不承认，就更谈不上处理危机了。面对媒体的质疑，先是应付说，“三鹿集团是国内最大的奶粉生产企业，公司的产品经国家有关部门检测，均符合国家标准，目前尚没有证据表明食用奶粉与患肾结石有必然联系”。后来才不得不承认，“部分批次三

鹿婴幼儿奶粉受三聚氰胺污染”。

2主动承认错误，争取媒体支持

直到卫生部指出，近期甘肃等地报告多例婴幼儿泌尿系统结石病例，调查发现患儿多有食用三鹿牌婴幼儿配方奶粉的历史，经相关部门调查，高度怀疑石家庄三鹿集团股份有限公司生产的三鹿牌婴幼儿配方奶粉受到三聚氰胺污染。见搪塞不过，三鹿集团才发出声明，决定对2008年8月6日以前生产的三鹿婴幼儿奶粉全部召回。同时还不忘推卸责任，将此事解释为，“奶农为获取更多的利润向鲜牛奶中掺入三聚氰胺”。

三鹿遭此灭顶之灾，看似偶然，实则必然。危机发生以后，企业应立即以主动、客观、坦诚、负责的态度积极着手危机的处理和沟通。可是，三鹿集团遭遇危机时，却先坚决否认，然后百般抵赖。并非真的认为自己的产品没有问题，而是怕影响自己当前的利益，寄希望于侥幸过关。

三鹿事件发生后的9月19日，蒙牛集团和伊利集团的负责人向消费者致歉并向社会公众郑重承诺，要不惜一切代价保证食品安全。并在第一时间将有问题的产品全部收回，并将所有品种的产品送交国家质检部门检测，对发现的任何批次的问题产品，立即全部收回销毁。

蒙牛乳业集团及时启动了“牛奶安全工程”。购进了包括三聚氰胺等检测内容在内的国际先进的检测设备和药品，用于原奶质量安全检测。为了从根源上杜绝三聚氰胺对产品的污染，蒙牛乳业集团首先加强了原奶各项指标的检测力度，特别是对三聚氰胺的检测，确保进入生产环节的原辅材料全部合格。为了从根本上解决原奶抗生素污染的问题，蒙牛乳业集团针对目前的一些反检测方法。使用了小样发酵的检测方法和新开发一种检测方法。使抗生素的检测准确率达到100％。蒙牛乳业集团并加大了对原奶质量安全的研究，通过创新和改进检测方法，对可能在原奶中掺人的45种添加物进行检测和监控。

3利用网络化解危机

网络时代信息传播的速度极快，同时，地域概念被打破，消息能大面积传播。一个地区性的危机常常就演变成全国性、甚至是国际性的危机。大大减少了留给企业的危机反应时间，使得危机管理工作变得更加困难。

但企业也可以利用网络来化解危机。健全企业与公众、消费者之间的信息沟通渠道，澄清事件是怎样发生的，已采取了怎么样的措施。降低消费者因信息不透明而产生的恐惧。而三鹿事件发生后，面对互联网上消费者敌对的情绪和负面的声音，三鹿集团应对无策。

相比之下，三鹿事件发生后不久，伊利即推出“全面开放、全景呈现、全程透明”的数字化参观平台。消费者利用网络这一现代媒体，不仅可以通过视频窗口跟踪产品的生产全程，还能随时看到伊利牧场和生产车间的全貌和细节，以此实现消费者随时随地监督放心牛奶生产的需求。

(四)恢复力(Recovery)

恢复力一是指在危机发生并得到控制后着手后续形象恢复和提升；二是指在危机管理结束后的总结阶段，为今后的危机管理提供经验和支持，避免重蹈历史覆辙。

危机一旦被控制，迅速挽回危机所造成的损失就上升为危机管理的首要工作了，在进行恢复工作前，企业先要对危机产生的影响和后果进行分析，然后制定出针对性地恢复计划，使企业能尽快摆脱危机的阴影，恢复以往的运营状态。同时，企业要抓住危机带来的机遇，进行必要的探索，找到能使企业反弹得比危机前更好的方法。

1加强奶源基地建设，掌控奶源品质

三鹿事件的源头在奶站和奶源。“三鹿事件”发生后，蒙牛和伊利都加强了奶源基地建设。

伊利集团的奶源基地，原来采用企业自建牧场+合作牧场+大型牧场园区的多种形式的养殖模式。但是，此次危机暴露了我国一家一户奶牛饲养模式的严重缺陷，在此基础上，推行更为科学的奶源管理模式——“奶联社”。这种模式一方面解放了奶农的生产力，另一方面让牛奶生产的所有细节处在企业的严格监控之下，使奶源安全得到100％的保障。伊利集团计划在2009年。在全国奶源基地建立了20个“奶联社”，在奶源管理模式上进行集约、规模、可控性升级。

2危机变机遇

经过三聚氢胺事件之后。中国乳制品业全行业的安全意识有了很大提升，中国牛奶业正在从低谷中逐渐走出来，市场信心逐步恢复。乳品企业大步开始产品差异化道路，提升产品的附加值。随着企业产品结构调整，消费者也开始转变消费习惯。

数据表明，2008年，乳品企业上市公司中，除三元股份外，其他均为亏损，但2009年上半年这一情况就发生了改变。伊利今年上半年净利润2.54亿元，同比增长117.57％；蒙牛乳业上半年净利润6.62亿元，同比增长13.55％。今年上半年乳品企业大都实现了盈利，销售额恢复的情况整体向好。

三、一点思考

同样是经历危机。同样处于乳品行业，对于一个企业是灭顶之灾，其它企业则劫后重生。虽说三鹿在这次危机中处于风口浪尖上，难以幸免。但历史上经历危机却能大难不死的企业也不在少数。

三鹿事件造成的乳品行业危机；与其说是奶源的问题，倒不如说是暴露了我国乳品企业更深层次的管理问题。

由于乳品这一产品特征，我国庞大的消费群体和消费者消费能力的提高，加上政府的大力支持，可以预见，未来几年，我国乳品市场仍将取得迅猛发展。事实证明。除了在大城市的高端产品线上国外公司有一定优势，在辽阔的中国乳品业市场上，主要是中国本士企业进行竞争。

以事件的发生来看，往原奶或饲料中加入三聚氰胺，早已是行业“潜规则”，那就不是一天二天的事了。众多的乳品企业是根本不知情呢，还是知道视而不见呢?当看到有关三鹿的负面报道时，其它乳品企业为什么没有检讨一下自己的问题，而非得要等到媒体披露，纸包不住火再来澄清自己呢?

三鹿事件发生后，蒙牛通过告消费者声明、广告等多种宣传方式，向消费者信誓旦旦地表明蒙牛牛奶绝不含三聚氰胺，但随着国家质检总局的不断深入调查，蒙牛牛奶同样被查出含有三聚氰胺!试想，如果蒙牛在事件初露端倪时就尽快采取措施，加强对三聚氰胺的检测，在这次三鹿事件中将会是怎样一个情形?

随后蒙牛发生的特仑苏OMP事件，虽然蒙牛迅速就特仑苏OMP安全问题召开新闻发布会。国家卫生部会同六部门已经明确表示特仑苏牛奶是安全的。尽管如此。还是对特仑苏的销售造成了不良影响。

蒙牛向牛奶中添加OMP其实是一种产品创新，但没有按照国家食品卫生相关的法规要求的程序来申请办理相关手续。OMP事件，表面上体现的是申请程序的问题，更根本的是企业内部管理有待于提升。根据国家相关规定。企业在食品中加入任何一种新的添加剂都须报批卫生部等多个部门组成的食品添加剂标准编制委员会，即使作为新资源物质添加也须报批卫生部相关部门批准。

快速成长的乳品企业，在大力拓展市场、四处并购企业之时，必然也积下一些难以短时间化解的顽疾，如产能跟不上、产品生产监控薄弱、市场竞争的恶意对抗等，这些顽疾如果没有有效化解或加以重视，在某种外因的诱使下，就可能演变成企业一场重大的危机。我国乳品企业要做强做大，内部管理还要进一步加强，按照国际一流企业的标准，还有很大的改进空间。

如果不防患于未然，危机事件一旦爆发，立即会对企业产生负面影响。对企业来说，对危机事件的管理要始于预警。通过合理的预警体系避免危机事件的爆发是危机管理的重中之重。