浅谈铁路企业员工的绩效管理

欧阳勇

摘要：21世纪的竞争是人才的竞争，充分调动人的积极性。发挥员工的主观能动作用对于铁路企业的发展至关重要。本文分析了铁路企业员工的现状和心理思想特点，分析了铁路企业人力资源管理中不利于员工激励的因素，最后提出了解决的思路，从工作和生活两方面入手，最大限度的激励员工。

关键词：铁路企业员工绩效管理

铁路运输是一个国家和地区的交通和国民经济命脉，铁路企业直接服务于国家的铁路运输，铁路企业的发展关系到国民经济的发展，所以一般铁路企业都属于国有企业。21世纪的竞争是人才的竞争，充分调动人的积极性，发挥员工的主观能动作用对于铁路企业的发展至关重要。

铁路管理的体系为铁道部一铁路局一站段三级管理。铁路站段组织结构一般为：段行政设办公室、安全、技术、劳人、计财、教育、材料、武保等科室。党群组织设纪委、工会、团委，下设党群工作办公室段，段属下设车间及生产班组。

一、铁路企业员工的现状和心理思想特点分析

1稳定意识强、无忧患意识、缺乏激情。铁路企业都属于国有企业，铁路企业员工具有一般国有企业员工的思想特点。铁路国企自身的稳定发展给员工带来了稳定的工作环境和收入分配，使得铁路员工稳定意识较强。稳定意识强有助于工作的稳健、谨慎，但是一些根深蒂固的思想观念必须要在市场经济竞争中得到转变，不断地调整工作思路，太过稳定不利于在市场竞争中的灵活转变。长期稳定的工作也磨灭了员工的忧患意识，铁路企业虽属于国有企业，但也要参与市场竞争。没有了忧患意识企业就看到不到自己的短处，盲目的自信，在市场中是要吃亏的。对员工个人而言，没有了忧患意识，上进的动力就会缺乏。同时也由于长期的稳定工作和生活，使铁路企业员工在企业内部有一种满足感，满足于在企业的工作，工作动力不强，再加上工作的单调，员工们的厌倦怠工思想由此滋生。工作积极性不高，工作中存有敷衍心理，得过且过，不愿承担责任等等。

2科技人员数量少而且素质不高，难以适应技术的快速发展。铁路企业人力资源结构呈金字塔形，高学历者少。铁路企业中应该以技能和技术人员居多，事实上高中及以下学历的人数还占了大多数，这说明学历结构偏低，难以适应铁路跨越式发展的需要。铁路企业员工素质偏低阻碍了铁路事业快速发展步伐。虽然近年来的状况在不断改进之中，但长期积累的矛盾和问题在短时间内根除决非易事。据权威资料表明，2007年全国铁路行业普通员工168.8万人，其文化结构为：初中及以下文化程度的占26.4％，高中(含技校、中专)文化程度的占65.3％，大专及以上文化程度的占8.3％。在如今的知识经济时代，本科生硕士研究生都比比皆是。如果工资待遇、岗位晋升、员工福利等方面初高中毕业超出本科生，本科生又该如何激励呢。谈专业技术，初高中毕业的员工即使实践经验丰富，但往往缺乏系统的理论知识，专业发展也受到限制。

3铁路企业员工总量偏高。长期以来铁路人力资源的计划配置方式，严重扭曲了铁路企业人力资源开发与管理。以铁路运输企业为例，相关数据表明，2007年底全路职工总数207.52万人，中国铁路营业里程达77965.9公里，平均每营运公里用人近27人，是发达国家数倍乃至数10倍，员工数量庞大不利于员工的人力资源管理，激励员工的政策不能够细化到每一个员工。

目前在绩效管理方面，铁路企业普遍采取的方法是基层站段对管理干部实行绩效考评制度，把安全生产、违章指挥、管理失职等问题均纳入管理办法，对违规干部严格按规定给予待岗。对分管或包保(联系)的部门、车间、班组发生事故或安全问题追究问责、联责考核，将考评情况纳入业绩档案管理，对综合考评优秀的给予提拔任用，作为干部职位晋升的主要渠道。对普通职工主要考核职工在“两违”、“安全质量”等方面进行打分，排在末尾给予低聘、分流。但随着环境的不断变化铁路企业应加强绩效管理以提高企业效益。

二、铁路企业绩效考核面临的问题

1部分职工观念陈旧，对考核持否定态度。由于以往根深蒂固的大锅饭思想的影响，企业有些员工在观念上有误区，认为绩效考核是管理人员对普通职工的“审判”，考核只针对普通员工，于是对绩效考核产生抵触情绪。要想有效的执行绩效考核，必须首先具有正确的认识和理解。企业应该通过各种方式加强全体员工观念的转变，包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容，以确保绩效考核工作有效的执行。让绩效考核思想深入每个员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误、模糊认识。使员工认识到现代绩效考核是双(多)向的(被管理者也要考核管理者)，对企、事业单位的高、中、低层员工均进行考核，且不同级别员工考核的要求和重点不同。绩效考核不是管理人员对员工挥舞的“法宝”，也不是故意制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，扬长避短，共同改进、提高。这样不仅会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管会团结在一起设立更困难的目标，积极主动地挑战自我设定的目标

2奖励面过窄，奖励过度。计划经济时代，精神奖励曾激励了一代人。但随着改革开放，脱离物质的精神奖励如光荣榜、奖章被人们冷落，逐步演变成物质奖励伴随精神奖励同行。但在现实中，各种荣誉如劳模、三八红旗手、明星员工等等，授予面过窄，使激励效果受到影响。还有一种情况，一位员工因一件事受到表彰奖励，因此而获得岗位明星、先进党员、劳模等称号，万千宠爱于一身，甚至终身受用。获奖的员工起初获得了极大的激励作用，久而久之，激励作用呈现效益递减的趋势。对没有获奖的员工来说，几乎丧失了激励作用，甚至对企业的做法产生反感。只重过程、不重结果，奖励那些看起来最忙，工作最久，却没有成果的员工；希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法；光谈对企业的忠诚度，只奖励干得最久的员工；需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的员工；需要创新，却奖励墨守成规的行为；要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人。以上的做法是不能激励积极主动、高效创新的员工的。

3铁路企业员工考评缺乏。在铁路企业人力资源管理中员工考评往往没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法，员工的奖惩、晋升往往取决于领导的意图，很多国有企业忽视了对铁路企业人员的平时考评或群众考评。虽然不少的铁路企业都有平时考评、群众考评、综合考评，但执行力度和实施效果仍值得怀疑。如对员工的迟到、早退有严格的规定，但迟到早退者奖惩晋升照样进行。再如年度考核优秀等级的与称职等级的员工员在待遇加薪、晋升职务方面没有拉开档次，不利于调动员工的积极性，未能真正发挥考核的激励作用。

4职业发展通道单一。在铁路企业内部，职业生涯通道往往是单线条的，员工的职业发展仿照行政管理的结

构，由单一的管理职位提升。对企业来说，一方面管理的岗位毕竟有限，从来都没有足够的高层职位使每个人的升迁成为现实，另一方面把一个专业性很强的员工提拔到管理岗位，对企业本身也是一个浪费。对个人而言，单一、狭窄的发展通道无法实现自己的前途，另一方面管理岗位可能并不适合自身的兴趣和能力。

三、铁路企业绩效考核的建议

所谓绩效考核就是以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。考核内容一般包括：德、能、勤、绩四方面，在实际运用时，可以对不同方面有所侧重。铁路企业员工激励问题不能一蹴而就，要有计划的稳步推进，大致思路是从工作和生活两方面人手。工作中从制度入手，健全激励制度，包括奖励晋升、惩罚淘汰，强化对员工的考核力度，强调考核的效果。生活中要给予以关心和帮助，使其感受到企业的温暖，全心的投入工作。

1业绩与效益挂钩，合理拉开差距。无疑，薪酬等物质因素虽然不是员工的唯一，但却是员工关心的最重要方面之一。要使收入分配成为发挥积极主动创造性的最直接有效的物质激励因素。建立新的薪酬体系做好基础工作，明确各岗位的职责，做好各岗位的职务分析，架构良好的组织机构。尔后根据岗位之间的差别，做好薪酬设计。根据各岗位的技术复杂、技能要求、承担风险大小确定岗位薪酬。实际支付时，各岗位又须与岗位绩效挂钩。优秀的技术、业务人员也可获得与高层管理者各方面同等的待遇。因此使企业能用人所长，并使员工感觉到自身价值所在，愿安心为企业努力工作。建立绩效考评体系科学合理、公平公正的绩效评价体系，用以衡量不同员工为企业所作贡献大小，并将奖励与绩效挂钩。将公平建立在对企业绩效的贡献大小上，这样大大激励有能力的、高绩效的员工。要制定灵活的福利措施根据员工对企业所作贡献大小拉开差距，发挥福利政策的激励作用。或让员工参与自身福利的设计，如可以自由选择各项福利的支取形式。使不多的福利措施既发挥了激励作用，又提升了员工的满意度和对公司的忠诚度。

2合理运用干部升降机制。升降激励必须坚持任人唯贤，升降得当。坚持正确的任用方针，唯能是用，德才兼备。选对一人，就会鼓舞一片，罚对一个，就会教育一片，这才能起到激励作用；反之，选错一人，就会冷落一片，罚错一人，就会寒心一片，不仅起不到激励作用，还会起到相反的效果。可采用竞聘竞争上岗的办法，打破传统选拔时的级差限制，采取广纳贤才的对策，实行任期制。对不能胜任岗位要求、绩效考评不优秀的管理者，坚决予以解聘，实现“能者上，平者下”。另外，设计多条通道，让经营管理、技术、业务人员找得到相应的晋升通道，如技术、业务人员也设不同的档次与等级，其最高级别的技术、业务人员的收人待遇与最高管理人员不相上下。使在技术或业务方面有专长的员工不必挤“独木桥”，做到量才适用，各得其所。

3强化考核执行效果。考核要与奖惩晋升紧密相连，保证考核的结果能发挥作用。考核不仅要针对员工的日常工作表现，对于员工的奖惩晋升程序也可进行考核，最大力度的发挥员工激励制度的作用。考核效果的核心体现就是员工的淘汰机制，打破铁路企业员工的“铁饭碗”，使铁路员工们意识到自身的工作不再是稳固不变，如不努力工作也会面临下岗的威胁，进而思进取、图上进。

4生活上要关心职工，将沟通作为激励员工的一项措施。铁路企业往往职工人数多，员工生活对其工作的影响大。这就要求铁路企业的人力资源部门把员工激励工作做得更细致，多关心员工的生活，帮助解决员工的生活难题，增强员工对铁路企业的感情，使其更加努力的投入到工作中去。首先，为员工创造向上沟通的渠道，给予下属参与决策和管理的机会。管理者为广大员工参与民主管理提供一切方便，创造有利条件，采取多种形式，使其能焕发热情，充分有效发挥其积极性。如每月固定两天设立对普通员工的接待日，听取“有想法”的员工对本企业的建议意见；每月召开一次全体员工的会议，对企业的经营情况、未来的计划等在会议上作阐述，并听取员工的建议意见；通过内刊、信息发布等，做到信息交流通畅。使员工参加民主管理的程度越高，越有利于调动他们的积极性。其次，绩效评估后或考核后，上级应与下级进行绩效面谈，共同评价对考评的结果，突出改进的地方，充分消除下级的无助感和对立情绪，从而达到通过沟通激励员工进一步努力工作的目的。良好的沟通可消除误解，使上、下级取得共识。使员工增加对企业管理的参与，增加归属感。

5为员工发展设计多重职业通道。由于铁路企业机制改革后组织结构扁平化，同时，伴随科技的进步，社会中大量复合型人才的涌现，双通道式的职业发展只能满足部分员工的发展需求。新员工有机会进入任何一种不同的职业生涯路径：工人技术生涯路径、技术管理生涯路径或是行政管理路线。同时，由于在这三种路径中，员工薪资水平相近，发展机会也较为相似。在员工成长的过程中，在企业提供相应的条件下，在不同的职业发展阶段，可以根据自身状况进入不同的职业生涯路径中，因此，员工个人的发展可以不必局限在某一个职业生涯路径中，他们也可以选择一种最符合自己的兴趣和技能的发展道路来前进。组织在选择某职位空缺的候选人时。也可以考虑在其他职业生涯路径上发展的员工，这为企业用人、留人提供了新的思路。

6针对不同员工的需求设立不同的激励方案。对管理、技术、业务及操作层面的员工分别采用有所侧重的激励措施。对年轻有潜力的员工，特别要为其提供富有挑战性的工作，给予其充分的灵活性和信任感，使其在工作中自由地发挥聪明才智，创造性地完成工作。同时也充分考虑其个人职业发展的需要，一定的阶段后给予其担当更高职能、培训进修等机会，使这部分有潜力为企业创造更大价值的员工获得最大的激励，激发其积极性、主动性和创造性。

7将多层次、多方位的教育培训作为激励的一种手段。坚持终身教育制度，对员工进行经常性的各种形式的培训，缩短员工对新技术、新业务、新组织形式、新制度、甚至新的管理手段的适应周期，保证员工的知识与技能和现代管理手段保持同步；由单纯的技术培训发展为以知识、技能、态度等方面培训为核心的员工培训内容体系。采取多种形式对员工进行政治素质、道德素质、管理技能的教育，引入对公司文化、创业与奋斗精神、工作责任感、企业形象等方面的培训。将接受培训的机会作为一种激励措施。只有绩效好的、有发展潜力的员工才可以有接受培训的机会，一方面可以引导员工创造好的绩效，另一方面使那些注重职业发展的员工，对企业与自身的未来充满信心，因而产生归属感，对保持和谐稳定劳动关系有益。