中层管理者角色认知及其职业危机管理

万　希

摘 要：随着整个社会对职业经理人的认同，企业的中层管理者越来越受到企业的重视。企业中层管理者既是领导者，又是执行者，他们是高层联系基层的一座桥梁。为减少中层管理者认知职业高原期所带来的不利影响，应从激励方式、横向职业发展等多个方面进行改变引导，以激发他们的工作热情。

关键词：中层管理者；角色认知；执行者；职业高原

中图分类号：F270.91 文献标识码： Ａ 文章编号：１００３－３８９０（２００9）04－００50-04

据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者这个群体。因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。从职业生涯角度来看，中层管理者是重要的成长阶梯，对于大部分人而言是事业的高点，对小部分人则是事业的新起点。但是，因为大部分公司是“金字塔”式结构，等级越高，可提供的职位就越来越少，竞争越来越激烈，对中层管理人员的素质要求也越来越高。在大公司，那些对等待缺乏耐心的员工有可能成为企业家，开创自己的事业，另一些人简单地接受这个现实，调整了自己的生活和职业目标，努力满足自己成就感、自我认知，以及个人除工作之外的其他成长的需要。

一、中层管理者的角色认知

在企业组织中，中层管理者是连接组织战略与具体的工作人员和行动的关键纽带。他们是处于公司“中间”的那群人，正是他们看守着、管理着公司不同的组成部分，并使其正常运转。莉莎·汉尼伯格（Lisa Haneberg）认为优秀的中层管理者能解决的主要问题包括：建立有利于任务执行和目标实现的最佳工作模式；培育促进效率、实现目标的合作氛围；确定团队的工作业绩；处理不利于最终目标实现的日常障碍；清除妨碍工作彻底完成的因素；时间管理；学习过程协调技巧；锻炼中层管理技巧，谋求职业发展。当今企业管理的发展与组织的变革对中层管理者的角色定位也有所变化。中层管理者要将他的大部分时间花费在管理和促进别人的工作上。如果一个中层管理者不能认识到自己工作的意义和重要性，就将很难为企业服务，也很难实现自己的目标。企业中层管理通常应扮演的角色如下：

1. 团队的主要执行者。每个部门都是一个团队，每一个团队都有领头人，中层管理者就是团队的主要执行人。企业战略和目标的实现，有赖于坚决地落实。有效执行对企业的生存至关重要，这是中层管理的首要任务。拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的《执行》一书，为变革的中层管理行为归纳了两个特征：（1）全情投入。中层经理人要热情地投入到公司的变革中，彻底地了解执行技巧，这不仅可以使自身提出正确的问题，建立正确流程，而且可以作出明智的决策，与员工建立信任感，达成企业预定的目标。（2）结盟。为了设定的目标，中层经理人要将人力、战略和运作紧密联系起来，使员工最大限度地发挥他们的长处，建立清晰的蓝图，内容涵盖战略计划、具体的任务分解以及围绕战略如何指导员工。

2. 建设者。中层管理位于高管层之下，很多人认为就是被动地执行命令。事实上，企业的变革和企业管理的发展，需要中层更多地承担决策应变的职能。每一名中层管理者，都应了解企业的使命，领会企业战略，成为上层管理的智囊，成为主管领域的策划者、建设者。

3. 沟通协调者。中层管理者在任何组织体系中，都承担着承上启下、协调各方的责任，他们的工作特点就是沟通。他们要花很大一部分时间澄清由于沟通问题而形成的混乱或弥补因此造成的感情伤害，特别是在企业进行变革时，他们充当沟通者的角色还会明显增加。中层管理者不仅要传递信息，还需要培养一种习惯，传播和弘扬企业文化、企业目标与愿景，主动寻求企业内外组织群体对重大决策的意见和建议，建立流程推动企业高层与基层

意见的收集，将有价值的信息整合、反馈，最终实现企业与公众、企业内部各群体之间的和谐发展。

二、中层管理者职业发展面临的挑战与机遇

中层管理者职业发展进入高原期的现象越来越普遍。美国心理学家Ference从职业生涯管理的角度提出了“职业高原”的概念。他认为：职业高原就是指在个体职业生涯中的某个阶段，员工获得进一步晋升的可能性很小。职业高原被看作是个体职业生涯的峰点，是向上运动中工作责任与挑战的相对终止，是个体职业上的一种“停滞期”。一般用在同一种工作中工作了5年~6年后来测定是否进入了职业高原期。组织结构扁平化的显著特征是：运用信息技术和网络技术，通过压缩中间管理层级来实现信息传递的直接性；通过加大授权来提高普通员工参与决策的力度。组织结构扁平化的结果是那些高素质、高技能雇员供给的增加与有限的职位晋升机会之间的矛盾日益突出。中层管理者普遍感到未来的就业压力在不断加剧，职业发展普遍呈现出“高原期”的特征。心理学家Bardwick（1988）指出，通过纵向晋升渠道达到组织高层的机会对每个雇员而言只有1%，并预言职业高原是广泛存于职业发展一定阶段的一种现象，并且这种现象将会持续下去。在这种情况下，中层管理者自身职业发展的有限性约束不断增强，由此他们基本上都变得愈加愤怒、沮丧、烦躁、停滞不前、不专心工作，他们工作绩效下降，并且使所在部门和组织绩效跟着下降。历来最有激励作用的手段之一——承诺晋升，也不再是一种明显激励绩效的手段。应该看到，职业发展机会的丧失是目前组织中广泛存在的一种精神压力。

中层管理者是职业倦怠的“易感人群”。根据2006年中科院心理研究所对3万余名不同职业人士的调查数据统计显示，企业中层管理人员的工作压力排在第1位。所以，探析企业中层管理人员职业倦怠的成因，并有针对性地采取干预措施，是企业降低中层骨干流失率、保持其高工作绩效的重要手段。

但是，我们也应该看到中层管理者职业发展面临的机遇。中层管理者在企业中的角色正在发生转变。Rosabeth Moss Kanter指出：“在传统的组织中，中层管理者是一个门卫的角色，一个信息的传递者，是组织政策的解释者，在这个过程中中层管理者不但不能增加价值，而且只会使价值损耗。因为在这个过程中有可能造成信息传递的扭曲”。在现代社会，许多工作都体现出了知识的价值，知识成为工作的基础。那种传统管理理念中认为工人都是缺乏技能的、需要发布命令和加以控制才能努力工作的假设，开始逐渐被人们所摒弃，管理工作在本质上已发生了重大的改变。其最显著的转变表现在管理者由原来的专家型向多面手管理活动的转变；由个人为主的管理向团队管理模式的转变；中层管理者由传统层级结构下的被动的、操作性角色，向积极主动的、决策性角色的转变；由传统等级层级下的“上传下达”的信息传递者向决策者、授权者、创意者、培训者和教练转变，中层管理者成为企业真正的领导者。相对于高层管理者而言，中层管理者具备了更多的优势，如中层管理者掌握着生产、顾客和员工的一手资料，能更准确地获得所需的信息；拥有更广泛的社会关系网络，能更好地与员工进行沟通与交流；具有丰富的工作经验和专业知识等。这也就预示着，中层管理者的地位没有下降，反而成为企业获取竞争的优势资源。

三、中层管理者个体应对策略

1. 转变职业观念。传统的职业发展观一般认为，个人成长是否顺利、在组织中是否获得成功，其惟一的标志就在于个人在组织层级中职位的不断提升，中层管理者也理所当然地把晋升作为组织对自己贡献价值认可的一种承诺兑现。这种狭隘的、传统的职业发展观念，在组织结构扁平化的浪潮冲击下，使中层管理者成为首当其冲的受害者，是他们面对职业发展困境产生悲观情绪的主要诱因。中层管理者要摆脱困境，必须转变职业发展观念，将工作是否富有挑战性作为衡量成功的标准。Derr（1986）将职业分为内职业和外职业。外职业是指组织中存在的机会与约束。内职业是指个体雇员的职业计划。因而，从外职业的角度来看，组织环境是个人职业生涯开始发展的基础条件，是个人职业发展的外因促动力；从内职业的角度来看，决定个人职业发展是否成功的决定因素在于个人对自己职业发展的认识与控制能力的大小。在现代经济环境下，个人的职业发展过于依赖组织环境，往往使自己处于被动的境地。做自己职业发展的主人，对于自己的职业规划要抛开所在组织环境的束缚，摆脱对组织的过分依赖。中层管理者应在对自己作出一个正确的评价的基础之上，建立可行的个人职业发展目标。

2. 强化自主学习，增强可雇佣能力。全球化的竞争及对信息技术的发展要求组织应具有快速应对变化的能力，这就要求组织应将更多的控制权下放，给雇员更多的决策权。对于中层管理者而言，要主动地学习如何与团队成员之间保持良好的合作，培养团队协作精神；掌握崭新的管理技能和方法；掌握能积极地改变员工工作行为的策略；要有打破常规，建立起新的管理模式的创新精神；把握时代发展的潮流并担负起更重要的责任。所以对于中层管理者而言，应该将个人能力发展的重点由传统职能模式下的“专家型”，转向现代生产方式下的“多面手型”，增强自己的可雇佣能力。

3. 寻求猎头公司帮助。猎头公司调配的是全社会的资源，无论企业还是人才，都可以不受地域的限制。对中层管理人员来说，与猎头保持联系，即可随时知道国内其他地方甚至国外相关职位空缺，为自己的职业选择提供快捷的信息，及时得到猎头顾问的职业发展建议和帮助。但是中层管理人员要慎重选择猎头顾问，高素质的猎头顾问首先应该是一名合格的职业发展咨询师，能给予中层管理人员实质性的职业帮助。

四、企业层面对中层管理者提供的援助措施

Tan和Salomone（1994）提出职业高原现象既是员工个体关心的问题，也是组织关心的问题，他们认为组织可以从岗位的重新设计、工作丰富化、工作计划、轮岗、带薪休假等人力资源管理措施解决职业高原负面效应。Ivancevith和Defrank（1990）则认为组织可以采取心理咨询等措施，运用职业生涯咨询、放松技巧训练、压力管理讨论会等具体策略来帮助处于职业高原的员工。

1. 灵活选择激励方式。一是物质激励和精神激励相结合；二是短期激励和长期激励相结合；三是心理激励；四是知识激励；五是生涯发展激励。这里特别强调职业发展激励。职业发展激励是以中层管理人员自我管理为主，由企业帮助中层管理人员制定合理的开发计划，使中层管理人员保持较高的产出水平，并且激发中层管理人员晋升到更高的职务。企业要想留住中层管理人员，必须要使他们保持自己的个性化发展，让他们清晰地认识到自己的职业生涯前景，用事业激励人才。生涯发展激励是留住人才的一项重要措施，常用的手段有：（1）协同目标管理，即通过职业生涯开发计划，使中层管理人员的个人目标与企业长远目标结合和协调起来，了解他们的职业兴趣，引导他们向企业需要的方向发展。（2）参与管理，也就是通过让中层管理人员参与企业经营管理，鼓励他们提出有创见、有价值的建议，使其潜能得以发挥。（3）放权参与。中层管理者的主要职业生涯目标在于获得更多的成就感和进入公司决策层的渴望，将原只专属于高层的一些决策权力下放到中层，一方面满足了中层的心理需要，增强了他们的参与感，使得他们拥有满足感和自我提升感；另一方面，对公司而言，在没有增加任何成本的前提下，将任务分散化处理，提高了高层管理者的效率，同时也为从中层中选拔高层作了一些探索和考验性工作。此外，将决策重心下移，有利于公司民主管理，赢得更多员工的人心。

2. 横向职业发展可以缓解中层管理者的“职业高原”危机。横向职业发展道路是缓解纵向晋升矛盾的一种有效措施。主要有工作轮换和工作丰富化。实施工作轮换（job rotation）可以使中层管理者成为一个多面手，一位通才。工作轮换并没有改变工作的实质内容，是指在一个特定的时间后将员工从一个岗位换到另一个岗位，通过多样化的职业活动，提高员工的工作新鲜感，避免职务专业化带来的厌倦。适当的工作轮换能使员工保持对工作的敏感性和创造力。另外，有些员工在遭遇职业高原后，认识到自己有从事其他工作的潜力，而工作轮换能给这些员工提供一个发挥潜能的机会。此外，岗位轮换使处于职业高原期的员工对环境的适应力增强，培养了其多方面的能力，最终会提升他们的价值。应当说，岗位轮换带来的这些好处是晋升和金钱无法替代的。因此，为了使工作轮换效果更加明显，在实施工作轮换过程中应注意以下几个问题：（1）工作轮换必须要建立在自愿选择的基础上；（2）报酬与工作应与轮换前的职位保持一致；（3）企业应允许轮换过程中产生的失败；（4）注重轮换结果的总结与反馈。这样可以使其获得掌握新技能的机会，重新刺激起其新鲜感和兴趣，激发其工作的活力和干劲，以便为组织做出更大贡献。

3. 引导中层管理人员成为年轻员工的导师。对于处于职业高原期且年龄较大的中层管理人员，由于其进取心和工作参与感的降低，企业应采取适当措施引导其成为年轻员工的正式或非正式的导师，以获得最佳企业效益。

4. 构建基于技能、知识和能力（SKC）的薪酬体系。基于SKC的薪酬体系考虑更多的是个人能力而非他们所承担的工作。报酬应以个人的绩效和技能的增长为前提，通过不断增加工作责任来帮助中层管理者获得成功职业发展的价值。这种薪酬体系使员工更加看重自身素质和能力的提高，尽管职位可能没有变动，但同样能够获得较高的回报。通过这种薪酬体系可以奖励中层管理者学习到不同广度、深度和种类的知识与技能，他们可以运用这些知识和技能来提高劳动生产率。

5. 设计形式多样、长期的培训“菜单”。中层管理者除了自主学习外，企业应为他们提供多样化的培训，以满足其不同的发展需求。为了提高培训的效果，首先应改变中层管理者对培训的认知态度，鼓励中层管理者积极参与培训需求的分析，培训计划的制定，达到“按需施教”的培训目的；其次对中层管理者进行培训设计，一方面要注重新的管理理念和理论知识的学习，另一方面要采用多样化的培训方式，如案例分析、情景模拟、无领导小组讨论、角色扮演、团队协作等方法，使他们的管理能力得到极大的提高。通过培训，一方面使中层管理者知识技能得到改善和提高，另一方面感到自己受到了重视，看到了职业发展的前景，也有助于中层管理者对企业文化的认同，提高对企业的承诺，激发他们的工作热情。

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责任编辑：关 华

责任校对：艾 岚

Roles Cognition and Career Crisis Management on Middle Manager

Wan Xi

（School of Management， Guangdong Business University, Guangzhou 510320, China）

Abstract: With the cognition of the whole society to the career managers, the middle managers are more and more emphasized by enterprises. The middle managers are leaders, and also the executors. They are the bridge between high managers and basic level. It is decisive of middle managers recognizing and overcoming the career plateau to the career development. The enterprise's leading level should emphasize this problem, and stimulate middle managers' work enthusiasm by changing many aspects, such as encouragement method and horizontal career development.

Key words: middle managers； roles cognition; executor； career plateau