客户服务战略是国有商业银行改革与发展的内在需求

李　炜

【摘要】 银行作为金融服务业，竞争的结果将是对客户市场的重新分割。谁掌握了客户，谁就掌握了市场和未来，谁就掌握了财富的源泉。如何以客户为中心提高服务质量，成为国有商业银行面临的重大课题，也是其自身改革和发展的内在要求。

【关键词】 国有商业银行；服务客户；战略发展

银行服务与百姓生活息息相关，由于银行自身软硬件设施不太完善，服务质量不高。其主要原因是商业银行没有坚持以客户为中心的服务理念。随着中国“入世”和金融业的对外开放，国有商业银行面临与外资银行争夺客户的激烈竞争，如果不切实提高客户服务质量，将面临客户流失的危机。由此，国有商业银行的改革与发展刻不容缓。金融在现代经济运行中处于核心地位，商业银行作为其重要的组成部分，在社会经济发展中的作用不可忽视。银行作为经营货币这一特殊商品的金融企业，要以占有客户为其生存与发展的基础，谁拥有了优质客户，谁就能在激烈的银行同业竞争中处于领先地位。因此，我国国有商业银行必须不断强化市场营销理念，坚持以客户为中心，以市场为导向，成功争取客户以提高市场竞争力，这是国有商业银行改革与发展的必然选择。

一、金融服务的含义是为物质资料的生产融通资金

乌拉圭回合《 服务贸易总协定》 指出，银行及相关的服务包括银行存款服务与金融市场运行管理有关的服务、贷款服务、其他贷款服务；与债券市场有关的服务主要涉及经纪业、股票发行和注册管理、有价证券管理等；附属于金融中介的其他服务，包括贷款经纪、金融咨询、外汇兑换服务等。

如何搞好资金融通使资金高效率运转，是金融服务的微观含义。从内容上看，它指金融机构所提供的全部金融业务，从本质上讲，它指金融机构客户至上的金融服务意识。这种客户至上的服务意识，促进了传统业务的深化和金融工具的创新，使微观金融服务一直保持崭新的姿态。值得注意的是，这种客户至上的金融服务意识从一开始就是和第二服务形影相随相辅相成的。第二服务是针对第一服务而言的，如果我们把金融机构提供的全部金融业务看成第一服务，那么第二服务则是指那些具体的金融业务，它关系到金融业务能否顺利开展和金融工具能否大力推广的一系列配套服务。二者的联系是：第一服务是第二服务存在的基础，脱离第一服务而单独存在的第二服务是毫无意义的；第二服务是第一服务的润滑剂，良好的第二服务会促进第一服务的实施和发展。

二、拓展客户资源是国有商业银行改革和发展的必要途径

（一）改善金融服务是中外银行竞争的主要手段。

中外资银行实现同等国民待遇后，国有银行和外资银行处于同一起跑线上，谁提供的金融服务周到，便捷，谁就可能在竞争中立于不败之地。银行业务不是等客户上门，而是要主动为客户出谋划策，这是现代金融业最主要的标志之一,也是国有银行与外资银行最主要的差距。与外资银行相比，国有商业银行差的是软件，即服务的理念和思想，以及内在的竞争动力和压力。外资银行是客户需要什么，银行就提供针对这个客户特色的服务，越是大客户越是如此。银行的服务应该是主动的。如果中国银行业在与外资银行的竞争中不改善服务理念，建立良好的内在运行机制，其结果是很难预料的。所以，在这个金融全球化的背景下，面对不进则退的竞争考验，国有商业银行必须要改善管理，改进服务质量，提高技术水平和效率来加快业务发展，顺应历史潮流。

（二）信息沟通是影响金融服务整体质量的重要因素。

要为客户提供优质金融服务，必须详细了解客户的需求，提供个性化、多样化服务，满足每一位客户的特殊需要。因此，国有银行应主动征求客户意见，以便改进服务操作体系，建立起银行与客户之间的信息沟通和反馈渠道，提高银行的整体服务质量和经营管理水平。

（三）稳定客户是银行业务发展的内在需要。

随着金融业务的发展，银行传统业务的内容在不断深化，主要体现在商业银行存款服务系列化多样化与贷款业务上。对存款业务来说，坚持以客户为中心是吸收存款的客观要求。存款规模的大小反映了银行资金实力是否雄厚，对商业银行而言充足稳定的资金来源是保证其生存发展的关键，银行之间的竞争从某种意义上来说就是存款的竞争。在利率不可能大幅度提高和利率受管制情况下，要吸收存款，扩大资金来源，就必须通过拓宽服务领域和增设服务项目，使对存款的价格竞争即不同利率竞争转向同价格竞争即服务质量上。银行坚持完善服务体系争取新客户，稳定老客户有助于扩大储蓄存款规模，同时也是银行投资及贷款资金来源的必要保证和保持资金流动性及资产运营的有效途径.对贷款业务来说，在信贷管理中更加重视信用分析。“6C ”原则广泛运用,不仅重视客户的过去，更着眼于客户在未来竞争中的地位，以保证银行资金的安全性。

（四）稳健经营的银行业是金融监管当局进行金融监管的客观需要。

商业银行作为负债经营的特殊企业，要增强客户的信任感，必须遵守商业道德，履行诺言，自觉接受监督，并通过优质服务形成良好的市场信誉，稳健经营。要增强客户忠诚度，必须为客户提供优质服务，使客户获得更多利益，更大消费价值，与客户保持并发展长期合作关系，为银行的正常经营管理带来稳定的收益。这不仅是银行监管当局维护银行稳定经营的需要,更是银行生存和发展的需要。

（五）差别产品的开发是银行吸引客户经营良性发展的必由之路。

同质性是银行业服务功能的一个重要属性，是我国银行“入世”后竞争更加激烈的内在因素。同质性即银行经营金融业务，其满足社会经济的效用性质是相同的，许多信用工具和经营方式也是相同的。但比较竞争优势要求银行突破同质性，实施差别化客户服务战略，提升服务质量和服务档次。哪家银行更能满足市场和客户的需求就更能赢得市场和客户。银行竞争既有价格因素，又有服务因素。在假定价格水平大致相同的条件下，银行的比较优势主要取决于信誉、产品、方式和技术等方面高于其他银行的明显特色。银行的差异化竞争战略不但要与其他银行区别开来,更重要的是通过差异化提高银行对客户和社会金融服务的质量，做到以市场为导向,以客户为中心,满足客户和社会的各种金融服务的要求。

三、国有商业银行的服务对策

（一）树立“以客户为中心”的经营理念,营造顾客导向性银行企业文化。

这一理念包括如下方面：一是银行以满足客户需要为先，满足客户需要优于银行产品推销，银行客户关系战略集中于银行的目标客户；二是银行根据客户面临的难题及市场环境变化而改变；三是为客户提供解决问题的方案和办法是银行的责任；四是银行要协调、调动全行各方面的资源为客户提供服务，满足客户多方面的需求；五是银行内部为此要加强合作，形成具有良好企业文化的团队精神。银行企业文化渗透于银行的一切活动之中,涵盖了银行的物质财富和精神财富，它与银行企业的生存发展息息相关。

银行企业文化的功能在于传播认同感，增强凝聚力，调动职工积极性及树立良好的银行形象。顾客导向指银行将客户的利益放在首位。这一导向要求银行深入了解目前和潜在客户的需要，为客户提供满意的金融服务。顾客导向是银行企业文化的最基本组成部分。银行必须在全体职工中形成一整套根深蒂固的顾客导向的价值观念和共同信念,才能树立良好的形象，增强其信誉。如果一家银行按其自身的经营范围和市场定位而设计的产品和服务，能受到其目标客户的青睐，就说明其顾客导向型银行企业文化取得了成功。反之，如果其设计的产品和服务不受目标客户的欢迎，或者不能体现自身的经营特色和市场定位，就说明顾客导向型银行企业文化没有建立，或偏离了方向。银行只有真正为客户着想，树立以客户为导向的价值观，才能扩大客户量，增大市场份额、提高自身效益。国外商业银行在成功塑造企业文化方面有许多成功的先例。以花旗银行为例，其企业文化中的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期发展策略。该行在其经营活动中能够牢固确立以客户为中心的发展战略，把与客户的长期稳定关系作为银行的重要目标。同时，把客户的需求作为企业改革的一个重要原则，强调结构的变化要与企业文化的变化相一致。该行还认识到,以客户为中心的金融发展战略，其关键是要有吸引客户的品牌。

（二）不断提高员工的综合素质。

如果没有高素质的银行员工，就无法为客户提供高质量的服务。一切竞争活动都以人为载体。从表面看，银行竞争只是服务手段，服务质量与服务范围的较量，而实际上的竞争是银行间的人才较量。花旗银行是银行业人本管理的典范。该行在创业初始就确立了“以人为本”的人才发展战略，注重对人才的培养和使用，认为人的因素是第一位的要素，并把选用与留住优秀人才作为银行一贯的基本的政策。国有商业银行要想在与国外银行的竞争中立于不败之地，提高银行员工素质是迫在眉睫的重要课题。

1、配置高素质人事管理干部。人事管理部门是发现、选拔与使用人才的职能部门，提高人事部门管理者的思想、文化、道德与业务素质，不仅能为人才成长创造适宜的软环境，而且有利于人才自身价值的实现。

2、教育培训与引进相结合。只有提高银行从业人员整体素质,培养与造就一批懂业务、善管理和精于营销的复合型人才,才能实现银行发展。为了达到人才知识结构与业务发展相匹配的目的，不仅要开展广泛的人员在岗培训，还可以采取外送出国深造和适度引进人才等措施，不断吐陈纳新，满足业务发展和银行竞争的需要。

3、适度调整与相对稳定相结合。适度调整是银行竞争的需要，而相对稳定则能够为人才的合理利用创造必要的条件，其目的是适应内外环境的变化，保持人才结构的活力。

4、发挥激励机制。建立激励机制，是商业银行经营管理当局发现和重视人才的必要手段。要引进必要的竞争机制，采取必要的激励手段，使收入与其业绩和效率挂钩,调动员工的积极性、主动性和创造性,保持金融机构的发展活力。

5、重视团队协作精神。要养良好的群体意识,完善员工之间相互沟通的渠道，保持银行的平衡和员工之间关系的和谐,以促进团结,增进员工的凝聚力.员工间相互取长补短，有利于活跃思想氛围及相互信息交流，促进各项产品的交叉销售和客户关系链的前后延伸。国有商业银行只有树立良好的团队协作精神，才能最大限度地发挥其网点优势、网络优势和人才优势，使客户得到优质、热情、周到的服务，增强目标客户的忠诚度，为国有商业银行的改革与发展奠定良好的基础。

（三）创造“人无我有,人有我精”的硬环境。

国有商业银行要应用现代信息技术的最新成果，加快网点和网络功能升级的步伐，先人一步，搭建良好的硬件服务环境。目前，银行服务功能升级主要指产品升级、服务升级和技术升级。首先，要依托现有银行有形的机构网点和客户资源优势，运用现代电子信息处理技术和网络技术，进行金融产品和服务创新，以现代金融工具代替传统的金融工具，从支付结算制度，融资工具到金融交易方式都要不断更新和提高。其次，要加快发展网上银行业务，增强电子银行服务功能，使国有商业银行的网点优势尽快向网络优势转变。尽快完善商业银行的业务处理系统，实现业务数据区域中心向全国中心的集中，提高电子化服务效率。要在综合业务处理的同时加快“数据仓库”的建设，深入挖掘数据资源信息，建立起商业银行全行共享的信息管理和分析系统，以提高科技的投入产出效益。再次，要以“银联工程”为契机，加快以银行卡为载体的个人业务产品创新和功能创新的进度，使银行卡成为集存款、取款、转帐、代收代付、消费、个人理财等多项功能于一体的重要服务载体,为客户提供一揽子的金融服务。

（四）创造良好的软环境。

争取优质客户市场不能简单地从满足外部需求来考虑，还要从银行内部管理体制入手，建立起以优质客户为中心的服务体系。

1、加强上下级行和部门之间的联动，提高服务效率。对优质客户抱怨最多的效率问题，一是从纵向上提升服务层次，减少管理和审批环节，加大上级行直接经营的力度。对一些大型企业集团客户，商业银行应组成由总、分、支行客户经理组成的服务小组，开通“直通车”，提高评估业务审批的效率；二是从横向上加强银行各级机构的营销部门、产品管理部门、技术支持保障部门之间的信息交流，共同参与对优质客户的服务方案设计、产品的营销及售后服务等，形成全行统一的整体营销合力。

2、加强信息管理，及时捕捉企业和项目信息。在新兴客户市场上，谁先掌握了信息，先进入了客户市场的圈子，进行“先入为主”的市场营销，谁就能占据主动地位，赢得客户的信任和支持。国有商业银行要想抓住客户，在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须从信息、源头抓起。比如，加强同政府部门的联系，及时掌握优质高科技企业或项目的信息；加强与证交所和证券公司投行部等的联系，获取优质企业计划上市的信息；加强与外资委、外资协会、外经委、外资银行的联系，获取跨国公司投资意向等方面的源头信息。只有比别的银行更早掌握信息，才能占据先机，构筑起其他银行的进入壁垒。

3、加强银行金融服务制度创新――客户经理制。客户经理制度，是在市场经济条件下，商业银行进行业务拓展与营销的一种经营组织模式，它通过客户经理向客户全面营销银行的所有金融产品和服务，全面负责客户的事务，成为介于银行内部作业管理体系和银行与客户之间的桥梁和纽带。商业银行管理当局要制定适合营销人员管理和激励特点的考核激励管理体系和规章制度，以最大限度地激励他们拓展银行的市场。其基本特征是以客户经理为主体，把推销金融产品、搜集与传递市场信息，发展、巩固、管理客户等职责融为一体，为客户提供全方位、高质量的金融服务。客户经理制度包含的核心理念：一是客户导向。客户至上，体现了银行的服务姿态；客户第一，就是银行的全部行为都要围绕客户；客户满意，就是要以客户的满意度作为评价工作的标尺；增加客户价值,通过向客户提供产品和服务,使客户价值增加,让客户享受增值的服务,体会到物超所值的服务乐趣。二是核心客户综合开发理念。对创造主要利润的客户,银行要高度重视和关注，为他们配备最高等级、最专业的客户经理，最大限度地满足和开发这些核心客户所有的金融需求。只有这样，才能真正使20％的客户为银行创造80% 的利润。

客户经理的一般任务是：一是联系银行与客户之间的各种关系；二是作为客户的策略及财务参谋，研究分析客户的需要并提出解决的办法；三是协调和争取银行的各项资源（即产品）,及时解决客户的需要；四是了解竞争银行的客户策略及时提出对策、建议，通过管理、服务客户为银行赚取合理的回报。

西方发达国家的银行在实行客户经理制度方面，取得了较大的成功。如巴克莱银行为重要个人客户（收入或金融资产5万英镑以上）设立了要客经理，为特大户（收入或金融资产在25万英镑以上）设立了私人银行部。该行在全英设立了42个与分行并行的要客中心，配备多名要客经理，每人配一名助理，每个要客经理大约负责300名要客，为要客提供全面的服务。正是因为20％的客户能为商业银行带来80％的利润，从而使国内外众多的商业银行纷纷实行客户经理制度，来改善自身的客户服务，从而为银行的发展带来新的活力。

（五）实行差别服务。根据“二八”法则，银行不能对所有的客户一视同仁提供全方位的服务，因为银行没有这个能力，即使有这个能力，从成本核算角度考虑也不合算，而且一视同仁会挤走优质客户，得不偿失。所以要对客户市场进行调查研究，分析评价，细分市场，依据客户对银行的贡献程度，将客户划分为不同的层次，从而进行目标市场定位，针对不同的客户提供不同的服务。在这个服务方案中，银行始终以客户为中心，从客户的立场出发观察和分析问题，找到解决办法，是一种全程式、合作化和互动型的服务。客户的需求得到了充分的满足，银行在这种服务过程中创造了自己的经营特色，产品特色，服务特色。首先，银行应充分了解客户的具体需求信息，客户完全可以从自己的利益出发，对银行提出金融服务要求。银行对客户的具体需求和每个需求的各个构成因素了解的越多越透彻，越能进行正确分析和判断，做出符合客户实际利益的产品设计和服务方案。其次，银行在现有金融法律框架基础上对客户所有需求进行效益、成本和风险的评估和测算，发挥其拥有的金融专业知识优势、信息优势和风险管理优势，针对每个客户的具体需求提出一整套能满足客户需求的解决方案。再次，在客户接受银行提供的产品和服务后，客户仍有继续享受银行“售后服务”的权利。

综上所述，近年来国有商业银行面对激烈的市场竞争，不仅要改善服务态度，更应该追求“以客户为中心，以市场为导向”的全方位的高层次的客户服务发展战略，主动争取客户以提高市场竞争能力，使国有商业银行改革与发展得以顺利进行。只有在提高服务质量的基础上，努力做好各方面的工作，迎接挑战，才能在激烈的竞争中发展壮大。