以坚定的信念化解危机

陈春花

2008年有这样一串事件和数字：美国次贷危机、贝尔斯登和雷曼兄弟相继倒闭；冰岛人均负债20万美元；俄罗斯股市跌70％；中国股市跌67％，印度股市跌60％；巴西货币贬值28％；韩国货币贬值34％；澳大利亚货币贬值25％，巴基斯坦货币贬值25％，股指下跌35％；匈牙利有可能会成为下一个冰岛，等等。

这是近期我们看到的最多的新闻和信息，的确，危机已经来临。

其实，近百年来，世界遭遇了很多次金融危机(见表1)。但是从1929年到现在，我们依然可以看到存活下来并保持增长的企业，可口可乐、福特汽车、IBM、丰田汽车等，这个名单很长，长到足以使我们明白危机的确会不断地出现，但是企业可以找到自己成长的方式。

1997年，亚洲金融危机带来巨大的困难，但是仍然有很多企业寻找到自己成长的方式。无论是新加坡的公司、印尼的公司、马来西亚的公司、韩国的公司，还是台湾的公司，这些处在亚洲金融危机中心地区的企业，如今依然成长并取得不俗的业绩。2008年，危机的确又一次来临，因为迅猛和波及全球，人们称之为“金融海啸”。在这样危机的环境中，我们以往所熟悉的借助于市场自然增长来获得企业增长的环境已经不复存在，如果我们不能自己创造增长，那么也许危机就是一个事实，也许我们再也没有存活和增长的机会。现在关键的是企业需要创造自己的增长。

信心来自于正确的认识

在一个企业发展的历程里面，几乎每一个企业都会遇到各种各样的危机。二战前，世界经济危机重创汽车业，大批企业倒闭，但是，通用汽车、福特汽车、克莱斯勒公司随之却成为“底特律三巨头”，雄霸世界车市半个世纪。1978年石油危机引发汽车业萧条，但日本汽车于1980年击败美国成为世界第一。1997年亚洲金融风暴后，三星一跃成为世界电子知名品牌。2008年的金融风暴中，依然有企业旺盛地增长，招商银行在2008年的9月份净利润比上年同期净增90％，2008年6月份经过审计的数据，招商银行的ROA是1.96％，ROE超过35％。这些事实为我们认识危机中依然增长提供了很好的佐证。

在过往大的经济危机中获得成功的企业，正是源于他们对于危机和增长的认识，这个认识包含了四个具有决定意义的关键点：

危机是经营条件而非借口

当危机成为环境的时候，危机已经是经营的条件而非约束条件，危机只能是环境，而对于环境我们只能面对。我们的问题是，许多组织已经习惯于在近似稳定均衡状态的环境里运行，现在却发现需要处于有限度动荡或者混沌状态中，所有的企业一下子突然发现自己无法得到任何帮助，并且竞争的形势越来越激烈，所有企业都要面对混沌的商业世界，因此也都需要调整自己的思维方式——混沌状态的思维方式。看看三星的做法。

三星集团前总裁李健熙说从1995年开始，他经常有危机感，并说他有不祥的预感，“在2000年来临之前，似乎会发生什么事”。在圣地亚哥商谈集团迎接21世纪的策略会议中，李健熙指出：“我们要彻底分析并加以检讨，近年来因经济景气，而出现在投资、经费等经营上的泡沫化现象，以及在干部价值观、工作伦理观上的泡沫化现象。”李健熙提到当时很少听到的“泡沫”一词，是要警觉日元高涨和半导体市场繁荣的错觉现象。同时，他也根据以往所分析的结果说明目前的现况：“现在我们至少浮在地面10公分以上，我们要尽早着地。”因为李健熙强烈的不安的意识，使得他下决心开始调整三星的组织结构，他知道，唯有让企业首先在危机的环境中调整，才会有出路。

在亚洲金融危机中，三星之所以是韩国唯一持续发展的企业，就是因为他们把危机作为经营环境而做了充分的准备，所以，成功的企业总是把危机作为经营条件而非制约因素，他们总是让自己的企业可以处在危机环境中找到解决问题的方案。

危机并不都是有害的

环境对于任何人来说，都是双刃剑，很多人认为是不好的因素，在另外一些人看来可能是好的因素，虽然从客观的角度来说，大部分危机的确是危机，但是也可以看到这样一种情况，危机使得市场格局重新界定。对于可以利用这个格局的企业而言，危机自然不是有害的。

2008年对于招商银行来说更具有特殊的意义：第一，在香港收购了永隆银行，使招商银行的零售网络遍布香港，第二，2008年10月8日，在纽约华尔街最寒冷的一天，全球救市的这一天，招商银行纽约分行开业。开业那一天上午，纽约市长彭博对马蔚华行长说：“你这个分行的成立是冬天里的春风!”而马蔚华说：“你看百年不遇的危机，我们叫海啸，美国的银行倒闭了，我们在这里新生了，你们银行裁员，我来替你们招聘。”

当然，这样来理解危机的好处，也许会有些困难，但是如果可以顺势而为，利用危机，此时的危机的确不是有害的，反而是有利于我们成长的。对于那些可以理解危机的特别意义，并能韧性利用危机的人来说，危机是朋友。我们所需要做的就是永远关注到危机所在，因为正是危险创造了机会。即使危机对你而言可能带来极大的挑战甚至是伤害。但是，毋庸置疑的是，某种程度的危机是必然要发生的。任何行业、任何企业、任何人都会遭遇到危机，第一个发现危机的人，也就有机会创造出属于自己的增长，并因此具有了一个全新的市场。也许昨天是罗斯福，而接着下来那一个是你，其实我所了解的每一个危机中增长的故事，都是对于危机的把握和利用开始的，都是顺势而为创造奇迹的，从这个意义上讲，危机对于他们都不是有害的。

危机中的增长并不是神话

20世纪80年代初期，罗伯特·郭思达接手可口可乐公司，那个时候，公司以大约35％的市场占有率控制着美国的软饮料市场，而且所有的人都认为市场已经足够成熟，同行们为了维护自己的市场份额，为了多争夺10％的市场占有率，展开不惜一切代价的争夺。百事可乐展开的攻势，让很多证券分析师们认为可口可乐没有希望了。

但是罗伯特·郭思达并不这样认为，他问经理们一个问题：“在人们的肚子里，可口可乐的市场份额是多少呢?”不是可口可乐在美国的可乐市场占有的份额，也不是在全球软饮料市场占有的份额，而是世界上每个人都要消费的液体饮料市场所占有的份额。经理们突然明白，如果放在“人们肚子里”来看，可口可乐的市场份额简直少到可以忽略不计。

正是罗伯特·郭思达的引导，可口可乐进入了一个极其巨大的市场空间，公司的对手不再是百事可乐，而是咖啡、茶、牛奶，这是一个无法想象的巨大的空间，从这一刻起，可口可乐从一个时刻感受到威胁的成熟市场的领导者，转变为一个最大市场价值的创造者，这就是可口可乐变革新纪元的开始。

增长不应该这样困难，如果你没有像罗伯特·郭思达一样思考和行动，如果没有深入地了解环境和市场，如果固守我们自己狭隘的认识，固守我们自己已有的份额和对于市场的理解，固守我们自己认为的核

心能力和竞争优势，固守自己的成功和经验，我们一定会错失良机，也就无法获得增长。

人们普遍认同的一个真理：不管在什么行业，什么时代，总是有企业做得比同行要好，总是有企业可以保持自己的增长而获得超越同行的地位和价值。所以，关键的不是进入什么行业，处在什么行业，而是企业自身能否找到自己的价值增长模式。

更重要的是，企业的增长并没有依赖于环境的要素，而是不断寻找可以带来增长的要素是什么，所有的问题都集中在企业自己的能力上，就算是预估到环境的变化，但是领导者关心的并不是环境的变化，在他们看来环境是一定要变的，他们关心的是在变化的环境中，可以驱动增长的因素是什么。

应该说增长的机遇并不稀缺，事实上，在几乎任何条件下、在任何行业中、在任何地区以及商业周期的任何阶段，增长的机遇都有可能存在，只要领导者自己能够拥有这样的信念。1990年初，美国大型企业集团通用电气正在抵御美国经济衰退的影响，首席执行官杰克·韦尔奇所采取的重新刺激公司增长的措施，揭示全世界首席执行官们所告诉我们的是千真万确的——增长是首要的追求。

危机中信念是获得增长的动力之源

当我确定为危机中的企业写一本书的时候，我脑海里第一个映象是铁人王进喜和大庆，正是铁人们那钢铁般的意志和信念，才使中国尽快甩掉了贫穷落后的帽子。

外国人曾经给中国扣上“贫油”的帽子。新中国成立后，虽然李四光等地质学家从理论上认定中国有较多的石油资源，但在物质条件极差的情况下要进行钻探和开采仍是难而又难。20世纪50年代前期美国石油年产量达3亿吨，中国的石油年产量不足i00万吨。王进喜等英雄的中国石油工人，正是在这种为国争气的背景下，投入了石油大会战中。缺少拖拉机、吊车，就用绳子、撬杠把60吨的钻机一寸一寸地运到井场；没有水罐车，他带领工人硬是用脸盆端来了几十吨水开了钻。

凭着“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的坚定信念，王进喜率领的1205钻井队在1953年到1959年7年间，共完成钻井进尺71000米，等于中国1907年到1949年42年钻井进尺的总和。从1960年6月1日大庆运出第一批原油，到3年之后大庆油田会战结束，中国石油结束了用“洋油”的时代，实现基本自给。

虽然我们所面对的环境也许不是用艰苦来描述，而是用复杂来描述，特别是需要面对经济衰退的可能成为事实的时候，和当时的艰苦的环境一样，坚定增长的信念成为未来成功的关键。

成功的经验和原则是可以普遍应用的，对任何规模的企业，任何行业的企业来说，都是具有可借鉴的意义，无论你的企业是否有条件，是否有能力，无论你是期望成为行业的领袖，还是选择做一个“隐形冠军”，甚至你处在初创企业的阶段。危机和增长也许是一对孪生的兄弟，危机让市场具有了变化，而变化正是增长的机遇。

最后，引用温家宝总理的话“危机中，信心比黄金和货币更重要”来结束本文。只有我们拥有正确的思维方式，了解到危机只是环境，而自己创造增长，那么中国企业在这一次经济危机中一定能寻找到自己增长的路径，逆势获得增长。