愿景的树立：道德、理想和行业洞察

王　涛

不管是伟大的企业展示了伟大的愿景，还是伟大的愿景造就了伟大的企业，总之伟大的企业始终是与伟大的愿景紧密相联的。对于那些希望基业长青的企业来说，建立愿景是一个非常重要的管理问题。但是，在讨论企业如何建立伟大的愿景之前，我们需要再看看愿景的本质是什么，因为愿景与企业的管理流程和公司战略等不同，它的表现形式更模糊，其实看起来愿景很像是一个口号，而从那些五花八门的口号中，找出愿景的本质性内涵并不是一件轻而易举的事情。如果我们错误地认识了愿景的本质，那么，基于这种错误的认识而得到的建立愿景的方法，也只能是一种必然会产生错误愿景的方法。

树立愿景的前提

与我们每个人一样，企业也需要清楚自己为什么生存在这个社会上，而作为一个积极向上的企业，对自己还要有更高的要求，在谋求企业利益的同时，思考还能为社会作出哪些贡献。企业对社会自愿担负的这种责任和使命就是企业的愿景，当然，如果实现了这些愿景，企业也会获得更多的经济利益。因此，从本质上来说，愿景是企业向公众承诺将为社会作何贡献，它代表了一家企业所具有的社会道德水平和奋斗的理想。

比如，早期通用电气(GE)的愿景是“使世界更光明”，后来通用电气的使命是“以科技及创新改善生活品质”，福特公司的愿景是“汽车要进入家庭”，等等。我们看到，不管是“使世界更光明”，还是“改善生活品质”、“汽车进入家庭”，这都是企业对社会承担某种责任的承诺——基于伟大理想的伟大承诺。

不过，很多企业尤其是国内企业制定的愿景却远离了愿景的本质。比如，联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。我们看到这是一个似是而非的愿景，因为它只是强调了联想将要如何经营自己的业务，希望将联想打造成一家什么样的公司，而没有提及所要承担的社会责任。虽然在其使命说明中，联想提到了要“为客户利益而努力创新”，联想的客户也是社会的组成部分，而创新也确实能够给客户带来利益，也就相当于给社会带来利益，但是，这种说法太模糊了，远远没有“汽车要进入家庭”这样明确直接。不管怎么说，联想的愿景至少在表达上不够清晰，没有明确提出自己将要为社会承担的责任。

又比如，万科的愿景是：成为中国房地产行业持续领跑者。从中我们可以感受到，这虽然也表达了万科的雄心壮志，但是，无疑它是从企业自身利益的角度表达的。家乐福有一个与之类似的使命：“在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模(Benchmark)。”两者的差别在于“领跑者”和“楷模”两个不同的用词，显然，“领跑者”侧重表达了成为行业第一的意思，而“楷模”侧重于企业希望在各个方面不断创新并做到卓越。也就是说，家乐福更加强调自己愿意做个模范，从而引导整个行业进步。家乐福的使命中就包含了明显的社会责任的意味，即愿意为当地的零售业作贡献，而万科的愿景中虽然只是一词之差，其中社会责任的含义就少了很多。

另外，有时人们也将企业的价值观作为愿景的一部分。企业的价值观往往代表了企业员工的基本行为准则，即企业希望他们的员工以什么样的方式开展工作。比如，家乐福价值观是“自由、责任、分享、尊重、正直、团结、进步”，IBM公司的价值观是“成就客户、创新为要、诚信负责”；荷兰银行的价值观是“诚信、尊重、团队与专业”，等等。显然，企业的价值观与前面讨论的愿景是完全不同的，即便价值观可以作为愿景的一部分，但是在讨论它们各自的建立方法时，必须分开讨论，在此文中并不包含对企业建立价值观的方法的讨论。

树立愿景的三大要素

通过前面的讨论可以看到，构建愿景的基本原则是必须体现出企业对如何承担社会责任、承担什么样的社会责任的承诺。总体来说，在建立愿景的过程中，企业需要考虑三个方面的问题，或者说，为了制定出伟大的愿景，企业必须同时具备三个方面的素质，即高尚的道德、远大的理想和敏锐的行业洞察。

1高尚的道德

只有具备了高尚的道德，企业才能建立起伟大的愿景。具有高尚道德的企业或个人，最明显的表现是利他的，而不是自私的，他们愿意为社会承担更大的责任，而不仅仅是为了自己的利益。他们绝对不会为了自己的利益，而做出损害社会利益的事情。甚至他们在面对个人利益和社会利益的冲突时，首先想到要维护的是社会利益，而不是自己的利益。

高尚的道德还意味着为自己所作出的承诺负责，不欺骗他人。2008年的毒奶粉事件是一个企业道德的反面例子，三鹿集团声称：“将一如既往地坚持向社会提供多品种的优质乳制品，为提高全国人民的身体素质，振兴中国民族乳品工业，作出新的更大贡献!”从这句话的表达上来看，它完全是一个非常合格的企业愿景，他们承诺了要为民族乳品业作出贡献，但是并没有做到。而他们没有做到的原因不仅仅是管理上的疏漏，企业缺乏诚信，或者说缺乏高尚的道德，是一个更加重要的内在原因。

2远大的理想

假如某企业具有高尚的道德，但是他们并没有远大的理想，那么，他们就会只关注短期的利益，或者投资的机会，他们自然就没有必要为自己制定伟大的愿景了，没有必要更多考虑如何承担社会责任了。他们可能会甘愿做行业中无足轻重的跟随者，或者并没有想在某个行业中多停留。那些不具有高尚道德而又胸无大志的企业，也可能会编造虚假的愿景，但根本不会认真执行。

虽然不管企业规模的大小，都应该承担必要的社会责任，但不可否认小型企业往往只能更多地关注自己的生存发展，就像一个从事极其普通的工作的人，他对社会的贡献就是做好自己的本职工作，很难作出更大的创造性的贡献。不过，不管企业规模的大小，具有远大的理想是成就伟大和长青的企业的最基本的因素。任何企业都是从小到大发展的，而具备远大的理想是企业由小变大的必要条件。很多伟大企业的愿景，或者说伟大的理想，都是其创始人在企业建立之初就确定的。

比如，九阳公司一直保持着健康、稳定、快速增长，近5年平均增长率均超过40％，现已成为小家电行业著名企业，规模位居行业前列，这些成就与他们具有远大的理想是分不开的，九阳公司在其愿景中说要“打造中国健康厨房小家电第一品牌，做百年九阳”，虽然这个其实是他们的经营目标，而不是我们所说的企业愿景，但是从中我们看到了九阳公司的雄心。反之，如果九阳公司没有做中国健康厨房小家电第一品牌、做百年企业的理想，恐怕他们也难以做到连续多年健康、稳定、快速增长。而且，九阳公司的价值观说明中就包括“九阳一直致力于为消费者提供健

康的产品，创造健康的生活”，这恰恰是我们所说的伟大愿景，代表了他们要承担的社会责任。

3敏锐的行业洞察

正如在前面曾讨论过的，愿景是企业对自己愿意和能够为社会承担的责任的承诺或理想，与个人对社会的贡献要根据自己的长处一样，企业为社会所能作出的贡献当然是需要围绕其所在的行业，以及自己在行业中的优势。因此，愿景可以说是企业对行业在未来更好地满足消费者需求的美好理想，而这个理想是基于企业对行业发展的理解。行业的发展包括经营模式、技术、管理、市场、服务、营销等。比如，沃尔玛公司的使命是“给普通百姓提供机会，使他们能与富人买到同样的东西”，这就是沃尔玛对零售业的一个伟大理想。难道让普通老百姓也买得起富人买的东西，不是一个伟大的理想吗?而沃尔玛通过创造新的零售经营模式做到了，成了伟大的企业。

在建立愿景的过程中，具有敏锐的行业洞察是极其重要的。如果说高尚的道德和远大的理想是建立伟大愿景的基础，那么，敏锐的行业洞察就是产生伟大愿景的源泉。可以这么说，由敏锐的行业洞察力而产生的对行业的理想，就是伟大的愿景本身，企业不可能脱离本行业而为社会作出更大的贡献。那些不具备敏锐的行业洞察力的企业，他们建立的愿景也许根本就不是伟大的愿景，而是短视的理想，或者说有可能建立了一个错误的愿景，或者就将愿景做成了有关企业自身利益的理想，没有体现出对社会的贡献，成了似是而非的愿景。

因此，企业必须在具备了高尚的道德和远大的理想的基础上，结合对本行业未来发展趋势的洞察和愿望，为自己制定一个未来的理想，这个理想会为社会带来更大的利益。在制定愿景的过程中，如果说道德和理想是极具个人化特征，并受到整个宏观环境的影响而难以控制，敏锐的行业洞察则是企业能否制定出伟大愿景的关键因素了，而且，它也是企业可以有效控制的部分。即便企业的董事长缺乏行业洞察力，还可以通过团队讨论的形式，获得对行业未来发展的判断。因此，企业在制定具体的愿景时，行业洞察是关键可控因素。

一般情况下，企业的愿景是由企业的创始人建立的，正是由于他们具有了高尚的道德、远大的理想，以及对行业敏锐的洞察，才使他们建立起了伟大的愿景，并带领企业实现其愿景。不过，企业的愿景虽然会存在很长时间，但是当愿景基本实现后，企业必须重新建立新的愿景，重新建立伟大的理想。比如，福特公司的愿景是“汽车要进入家庭”，当汽车真的走人家庭后，他们的理想实现了，因此他们必须及时根据自己对行业的洞察，制定出新的愿景，否则会失去前进方向，逐渐变得落后。当然，重新建立愿景的过程，一般不会是创始人完成的，而是由企业的团队共同制定的。