管理文摘

组织提升篇

10年内可能消失的行业

唱片店。唱片店在唱片数量上越来越少。去年，全球最有名的音乐零售商Tower Records在宣称自己无法与网络音乐商店和像沃尔玛一样的连锁店相抗衡之后关掉了所有的89家分店。

照相机胶卷产业。从2006年5月到2007年5月，胶片照相机的销量下降了49％，而数码相机的销量则继续增长了5％。

农作物喷药机。典型的农作物喷药机的平均寿命是60年，这种喷药机的数量在不断减少，而且这一行存在风险。就在几个星期前，在将一种杀真菌剂喷到农场工人身上后，阿肯色州的一家农作物喷药公司接到了停止在爱荷华州飞行的命令。

报纸。一些人认为，在无线电和电视新闻诞生后它们不也“活下来”了嘛。甚至传真机在办公室掀起革命性变化之后，一些人预测每个人都将用传真发送信息，因为那样比看报纸更快。但直到上个世纪90年代互联网出现后报纸的销量才陡降。

投币式公用电话。1997年，美国有200多万部投币式公用电话，现在只剩下将近一半了。或许永远会有提供投币式公用电话的地方，比如机场和酒店，只要有人还没有手机或用不起手机。

电话推销。对那些痛恨推销电话的人来说好消息是这一行最终可能会消失，坏消息则是它还将继续存在一段时间。电话推销已经受到五年前制定的全美“不得打电话”（Do－Not Call）名单的重磅打击，而且销售已呈现停滞状态，但该行业去年仍设法挣得3930亿美元的收入。部分收入应归于聪明的行销。

投币式游戏机厅。有了任天堂Wii游戏机、网上赌博和Xbox 360游戏机，电脑游戏行业逐渐兴盛起来，但游戏机厅不会消失。对那些认为游戏机厅已经消失的人来说，它们依然存在：在电影院、小型高尔夫球场和其他旅游观光场所，但它们从地球上消失似乎只是个时间问题。

九 州 摘自《未来企业》

民营中小企业的文化血型

可以说任何企业都会有企业文化“血型”特征，但是不管哪种血型，都基本反映这个企业的文化特质。决定民营中小企业文化血型是否健康的两大因素：企业决策者的个人决策能力和个人凝聚力。

个人表现欲强的人，会排斥同类。有一个小企业的老板，个人表现欲望很高，不允许下属发表不同见解，所以很多有能力的下属接受不了其管理风格，公司没有一个四年以上的员工，凝聚力很弱。其个人决策欲很强，但能力不高，完全是一个小公司的管理模式，因此十年也做不大。

个人表现欲弱的人，反而会吸引人才。有一个服装企业女老板，初中文化水平，个人管理和工作水平很一般，但是善于利用周围的人，使得身边的人各显其“长”。相比上面这位老板来说，她的企业做得比前者大，而且轻松很多。但还是由于决策力不高，导致企业发展速度缓慢，做了十二年服装企业，还处于中型偏下水平。

其实归纳说来，对于一个处于起步阶段的民营中小企业来说，要想将企业做大做强，发展为令人尊敬的百年企业，领导者的凝聚力和个人决策力是缺一不可的。

老板的决策力也分高和强两类，决策力强的人，从不拖泥带水，反应快速；决策力高的人，眼光看得更远，如同下棋一样，一般人只能看过二三步棋，而高手能看透十多步棋，这就是决策力高的表现。凝聚力表现一个老板的容纳性与放射性，既是O型血，也是AB型血，也就是既是万能输血者，同时也是万能受血者。在老板容纳性方面主要体现人格魅力的兼容性，能接受大家意见，就像AB血型的人一样。在老板放射性方面，就象O型血的献血者一样，适时给大家输血，懂得适时给大家加分。

缘 心 摘自《管理学家》

用“积分”刺激创新

刺激创新是企业的一大挑战。如何才能鼓励员工主动提出新点子，为公司带来创新的源泉？

Xcel能源公司也曾遭遇过这样的困惑。公司希望员工能够提出更多提高安全和效率的建议。公司设计了一套标准的建议系统，但员工参与的程度令人沮丧。很少有人提出意见，提出意见的人也很少能够得到及时的回馈。

原因是这个系统过于官僚，员工要提出建议之前，需要准备大量的文件，然后还要等上几个月的审核。因此，很少有建议能被推行，其部分原因就是负责审核的人根本就不对头。

为了解决这个问题，Xcel研发出一个新的系统：建议快捷。这是一个开放给所有员工使用的网络系统。公司通过高额奖励，鼓励员工设法为企业找出问题的解决之道，并得到公司的认同。

新系统的另一个优点是，加快了对员工构想的反馈能力。一旦员工在线发出了新的建议，会立刻受到主管的注意，并且能够看到建议的流向。运用新系统，74%的建议能够在30天内得到反馈。如此提高了员工对系统的信任，因为反馈越快，员工越愿意再次参与。

另外，Xcel还翻新了奖励制度——积分制度。员工只要提出建议，就可以得到30点的积分；建议得到认可，还能得到额外的积分。如果员工的建议与公司特定目标有关，就能得到更多的积分奖励。积累的积分可以兑换礼品或是现金，最高可达1000美元。

这套系统经过几年的运用之后，得到多数员工的支持。2004年，员工提供的建议达7600个，并为公司省下1700万美元。

与此同时，“建议快捷”系统对Xcel的企业文化也有深远的影响。员工对企业的归属感提高了，会主动提出改善工作的方法，凝聚力也增加了。由于员工的实际参与，管理层开始了解到员工的想法，沟通效率随之提高，可以说是一举多得。

成 渝 摘自《王牌激励》

怀旧营销的力量

说起来比较神奇，在没有任何广告宣传的情况下，老字号国货化妆品得以集体重生，如果只是将其归结为消费者受到怀旧心理的支配，未免有点过于简单。因为即使是怀旧心理被触发，也离不开现实的环境和客观的条件。

心理学认为，怀旧是人类一种常见的心理活动，怀旧行为的背后，是人类在寻求心理上的安全感。在熟悉的情景中，或者沉浸在熟悉情景的想象中，人一般是不会有危机感的。然而在现实生活中，所有的人每天都面临着新的变化，而新的变化带来了不确定性，可能是机会，也可能是危险。特别是整个社会处于快速动荡的转型期时，为缓解急剧变化所带来的适应新环境的心理压力，寻求心理平衡，怀旧成为人们一种常用的心理自卫方法。而最容易怀旧的大多为中年人，他们具有极强的购买力，是家庭消费的决策者，向来是厂家重点营销的对象。

主动挖掘自己的产品、品牌中潜在的怀旧元素，或者将自己的产品、品牌与具有时代意义的场景、人物联系在一起进行点化，唤醒、激发消费者的怀旧心理，并在此基础上进行销售和宣传，往往可以取得非常好的效果。其中，年龄、某一群体特定的生活经历、生活环境、生活习惯，都是厂家可以利用的因素。

令人印象深刻的还有香港影星周润发参与拍摄的《百年润发》广告片，其广告诉求点就是要激起受众对皂角洗发液的追忆，并为此表达了一种浓浓的怀旧情结。在《南方黑芝麻糊》广告片中，馋嘴的小男孩，黑芝麻糊小摊，南方山区的羊肠小道，这些非常符號化的场景勾起了有着类似经历的人的情感共鸣，营销效果非常好。

菲 婷 摘自《新营销》

资深顾问的最后忠告

史托克是国际知名的波士顿顾问公司资深副总裁，以下是他在退休时的一段演讲，必令您受益匪浅。

所有投资都必须快速、专注、根本。大家应该记得，我们在决定一些反败为胜投资时有一些原则：我们进行的每项专案都必须在12～18个月内在市场上体现回报，如果不能，就会把它分解成更小的专案，直到符合这个原则为止。这就是快速。当然，每一个专案在进行过程中都会出现一些令其减速的事情。切记，坚决排除它们，这就是专注。这样才能让我们把时间花在真正要紧的核心任务上。这就是根本。

别让他人阻碍变革，除非他们能提出解决方法。我们反败为胜的第二个原则就是：在反败为胜的时候，不允许有人提出问题，除非他在提出问题的同时，也提出了解决方案。反对者会拖延成功，有时甚至会导致失败。许多公司注重找到适当的人，但是，摆脱不适合的人也很重要，有时甚至更重要。

没有“或许”。对于任何组织而言，最大的压力是方向不明确。许多领导者往往让有问题的计划继续留在那里，寄希望于他们有一天能自动出现好的结果；有的领导者也为了避免冲突，让员工做不应该做的事。说“行”或“不行”，绝不要说“或许”。

让员工、客户、供应商和融资者获得充分信息。你们都知道，我是多么厌烦必须向利益相关体解释反败为胜的含义。可是，在我最感到厌烦时，我同样知道我们仅仅做了一半，他们需要听你解释的次数，多过你自以为合理的次数。

领导者只有一次机会。领导者绝对不能懈怠，时间太宝贵了，甚至连一次的失败都不能允许。从一开始就必须清楚，不允许马虎苟且，该伤亡者就必须让其伤亡。

金 灵 摘自《EMBA》

将顾客变为拥护者

下面这个故事反映了一个简单而深刻的创造客户体验的过程。

在一个寒冷的雨夜，一位经理人所搭乘的飞机晚点了一个小时。他来到候车区，等候Hertz汽车租赁公司的巴士。他在那里等了近20分钟，有两辆Avis公司的巴士经过，但又离开了。最后，第三辆巴士停了下来。司机问他是否是Avis公司的顾客。当这位经理人回答他一直在等Hertz公司的巴士时，对方思索了片刻，然后说到：“上车吧，我送你到Hertz公司的租车处。”

这位经理人充满感激地上了车，并向司机询问Avis公司是否有汽车出租。当司机回答说有时，他决定取消向Hertz公司所做的预订，并从Avis公司租用了一辆。从那晚起，这位经理人不仅自己成为Avis公司的常客，还经常向他人讲述这个故事，并将那些人也转变成Avis公司的顾客。

Avis的巴士司机简单而善意的举动并没有给公司带來任何损失，反而将一位竞争对手的忠实顾客转变成自己公司的“拥护者”。

拥护者指的是这样一些顾客：他们会专门来光顾你的生意，即便不是很方便或成本更高。同时，他们还会向他人讲述自己与你做生意的体验，从而成为你最出色的推销员。

为培养拥护者，企业必须尽量使自己的服务和产品质量水准超出顾客预期，以为之提供令人难忘的顾客体验。

企业需要了解顾客的行为是如何因自己的产品、政策等的改变而发生变化的，也就是说，企业需要分析顾客满意度措施的投资回报率。因为顾客满意度只有转变成能够给企业带来利润的顾客行为时，才真正具有意义。

成 渝 摘自《世界经理人》

代表公司的那张脸

对于零售企业而言，第一线的基层店员就是代表公司的那张脸，关乎公司是成是败。但是有多少公司，真正给予他们足够的关注呢？

为了找到这个答案，《快速企业》杂志的特约记者法兰克用两年的时间，以不透露身份的方法，四处到知名企业求职。他先后到星巴克、UPS、Gap等零售连锁店任职。他认为：苹果电脑最重视一线的基层店员。

法兰克总结道：就像iPod的使用界面一样，苹果电脑的店员培训也是精心设计过的。上班第一天，公司就给了他一系列可供下载收听或观看的培训内容，教导店员销售产品的重点在于与客户的互动方式。

苹果电脑拥有一套“三步走”的销售程序。第一，店员先向顾客解释，他们需要提出一些问题，以了解顾客的需求；第二，在获得顾客同意后，才开始进行对话；第三，持续追问以确定哪个产品最适合顾客。

也就是，先说明要如何做，再获得顾客允许，最后彻底进行了解，而不是顾客一进门，就劈头盖脸的说个不停。

苹果电脑也要求店员，在面对顾客时，把自己定位为咨询分享者，而不是产品推销者。这些店员大多数本身就是“苹果”迷，因此顾客走进苹果公司的店面，店员看起来往往只是在与顾客聊天。但是顾客对这种销售方式的反应却很好。苹果电脑也通过这种方式，在零售店面取得了很好的销售业绩。

金 灵 摘自《EMBA》

戴尔的70-20-10学习法则

全球电脑直销公司——戴尔有许多值得其他企业学习和借鉴的培训方法，比如其独创的“70-20-10”式员工学习发展计划等。戴尔认为，想要做得更好，不能仅仅注重商业结果，而是要不断培育和发展知识型员工，尤其是在经济不景气的大环境中，这才是解决危机的最好办法。

戴尔在培训管理方面的核心内容是将重点放在员工的发展计划上。公司有一个名为“70-20-10”的员工发展框架，在这个体系中，他们会集中70%的员工通过工作经验来不断学习和提高，20%的员工通过辅导和指导提高自身，而另外10%的员工则进行正规学习计划。

根据这一模型，10%的雇员的学习重点是在正式的课堂。他们的正规培训课程包括基本技能的培训和管理能力的培训，而重点放在领导力的培训上。另有20%的雇员的学习重点是接触不同领域的人和事，做跨领域的项目，比如：鼓励员工参与BPI（业务流程再造），或者在公司内部不同部门寻找不同的教练。其余70%的员工则是在工作的过程中，学习经验再造的机会。

戴尔的学习与发展都是基于“70-20-10”的原则制定的。另外，该原则还应用到戴尔的绩效管理、招聘等其他人力资源发展的领域当中。

缘 心 摘自《培训》

自我成长篇

升官不见得是好事

如果一个人还没有准备好，而且觉得自己是在孤军奋战时，获得升职就不是一件好事。企业的阶梯，人际网络、工作复杂程度、做事方法等，都需要随之改变。一个人越往上爬，不仅影响力变得越大，成败也有越多人知道，想要没有压力都难。

跨国人力资源顾问公司DDI最近做了一项研究，访问了近800位主管后发现，当员工面对庞大的升迁压力时，很多公司所提供的协助却不够。四成以上的受访主管表示，在获得升迁时，没有同时获得正式的培训。这些主管尤其渴望能够学习一些软性技能，例如：沟通的技巧，以帮助他们懂得如何通过别人把工作做好。

此外，有一半以上的受访主管表示，在获得升迁时，他们希望清楚地知道公司对他们的期望，但是公司却没有告诉他们。

这一数据显示，三分之一的新主管最后会以失败收场。新主管的阵亡率之所以这么高，一个主要的原因就是他们面对的要求更多，情形也更复杂。以前他们的工作表现好，是因为他们能够直接控制一切，把分内的工作做好就行了。

金 灵 摘自《职业经理人》

不可错失的职场贵人

1. 愿意无条件力挺你的人。如果有人愿意挺你，他肯定是你的贵人。当他愿意无条件地挺你，只因为你是你，他相信“你”这个人，他接受你。一个愿意接受我们的人，他肯定是我们的贵人。当他知道有小人在你背后中伤你，说你的不是，他会挺你，帮你说好话来澄清！

2. 愿意和你分担分享的人。愿意陪你一起度过风雨的伙伴，是你的贵人。很多人会在有难时离开你，但是当你有成就时，他们就想要和你一起领功。没分担，只要分享，这哪里可能？可以陪同你分担一切的苦，分享一切的乐，这是贵人。愿意陪同他人经过这过程的人，也是贵人。

3. 教导及提拔你的人。他看到你的好，同时也了解到你的不足之处，他能协助你，提拔你，他不嫌弃你，不是你的贵人，是什么？

4. 愿意欣赏你的长处的人。一个愿意发现你的长处、欣赏你的长处、接纳你的长处的人，肯定是你的贵人。有些上司虽然发现你的长处，但是他未必可以喜欢及欣赏它，更别说接受它！这关键在于他们往往会担心你会对他造成威胁，特别是当你的长处正是他所缺乏的。

馨 渝 摘自《瑞丽女性》