丰田：在危机中打造真正实力

焦　晶

尽管此次危机中，丰田也在做许多和其他企业类似的举措，诸如缩小工厂规模、降薪乃至裁员，但从深层次上看，这些都只是短期的处理方法。其真正的应对危机举措，其实仍是壮大自己。

2008年年末，呈现在《中外管理》访日研修六团眼前的丰田高岗工厂，依然一派忙碌景象。工人们在流水线上“舞蹈”般操作，无人驾驶的工具车一路闪着红灯响着音乐在车间往来穿梭。

但在这有条不紊的现场背后，丰田在北美市场的销售量正在与日俱下，下降幅度高达30%！同样的趋势也在日本国内上演。

2007年二兆二千亿日元的盈利，改写为2008年3500亿日元的亏损。几十年来的连续盈利由此终结，这就是全球经济危机给丰田带来的创伤。

危机重创之下，一向充当着管理领头羊的丰田，采取了怎样的应对方式？其举措有哪些仍值得我们今天借鉴？

抓住长期壮大的核心

再过一个月，52岁的丰田章男就将正式走上前台，担任丰田汽车公司社长。身为丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子，他被寄予的，正是带领丰田度过危机，复苏业绩的期望。

怎样复苏？

日本中部产业连盟执行董事小川胜美说：“丰田现在做的就是两件事：研发费用不减，甚至少量增加；培养人才。”

就在去年，丰田战胜了美国三大汽车企业，荣登全球最大汽车制造商之位。在丰田章男眼里，如果说，去年的总结词是“超越”，那么今年，经济危机则提供了一个绝好的时机，那就是拉开丰田和第二名（通用汽车）之间的距离！

他究竟有怎样的底气？

“他有这样的自信。”Global Brains Japan株式会社法定代表总经理、著名管理咨询师久保裕滋对《中外管理》说，“为什么？因为他对自己企业的优势有分析，无论在环保方面还是燃料方面，丰田的技术都是别的企业无法企及的。”

一直以来，丰田极其重视针对未来趋势进行技术研发。从某种程度上，对于汽车企业来说，抓住了这一点就等于抓住了未来的销售。而此次席卷全球的经济危机，致使各大汽车企业都身陷旋涡，倘若在这个时点能坚持不懈地推进技术，无疑将大大拉开与竞争对手的距离。

在以前经济高速发展的时候，不少日本企业为了扩张进行了大量投资，但他们投向的不是企业的品牌和发展，而是股票、房地产等。但经济泡沫一破，这些就都化为乌有了。这给日本企业提供了巨大的教训，究竟投资要投向何处，成为日本企业时刻警醒的问题。事实上，在1990年代泡沫经济崩溃之后，日本产业界痛定思痛后的最大决策，就是在研发上加大投入。“十几年来，尽管没走出低迷期，但开发费用一直在上升，日本制造业的根基在恢复。”小川分析说，“此次迎接危机仍是这样的思路。”

因此，尽管此次危机中，丰田也在做许多和其他企业类似的举措，诸如：缩小工厂规模、降薪乃至裁员，但从深层次上看，这些都只是短期的处理方法。其真正的应对危机举措其实仍是壮大自己。

至少在中国，丰田对研发的毫不放松已经体现出来。继在天津、成都、广州、长春布局四大生产基地后，丰田在近日又瞄准江苏常熟——这一次即将建设的，正是研发中心。

左手TPS，右手DIPS

在已经被危机笼罩的半年里，人人都在谈论需要有信心，但信心永远来自于对自身实力的认识。那么，遭受了亏损打击的丰田，信心何来？

答案是企业的实力。事实上，很多企业主并不了解一个企业的真正实力是什么，尤其在危机当中。“危机中衡量一个企业，应该从两个方面进行：一是资本上的结果；另外还要看企业的实体，也就是它的结构、管理模式、员工思想等是不是能真正稳住。这是两个完全不同的概念。”久保裕滋说。

一个企业经营的财务数字是受多方面影响的，比如：汇率、股票，但这并不能完全反映企业的实力。“就拿丰田来说，汇率降一个数，它的业绩就会产生350亿日元的变动。而美元对日元的比例通常是105，现在却变成了90！”久保裕滋说，“单纯从数字上看，各个企业的业绩在这次危机中都有下降，但真正要看的则是企业的实力。如果一个企业实体不能稳定地面对这个危机，那才是问题。”

在久保裕滋看来，企业内部稳定性来自于真正实现精细化管理。

众所周知，丰田通过TPS生产方式大大提升了生产制造环节的效率，并减少了库存，真正做到了精益管理。这在危机中必然显示出更强大的威力，要知道，因危机导致销售减少，引起库存增加是诸多企业面临的难题。

和TPS并举的其实还有DIPS，即针对非生产环节的精细化管理方式。这种模式通过对工作实行分解来提升白领的工作效率，并通过将白领的工作可视化来促进团队合作（详见本期“独家策划”相关报道）。

可以说，丰田成功走出以前的多次危机，靠的正是TPS和DIPS的双轮驱动。而现在，他们正在琢磨的是如何在危机面前，运用DIPS进一步扩大日本国内消费以及在研发上，以时间来争取胜利，缩短研发期限。新产品出台频率越快，就越可以刺激市场。

“中国企业也一样，如何能越过这个‘寒冬？如果能真正实现精细化、可视化，完全能度过。”久保裕滋说。

“目标设定了不知道怎么做，有计划没有结果，这种状况在中国企业非常普遍，企业都在进行PDCA循环（即：计划、执行、检查、处理），但真正做到的非常少。”久保裕滋说，“如何真正实现这个循环，是DIPS的一个目的。同时，通过员工自我管理能力的提高和团队配合能力的提高，提升员工能力，还可以实现人才培养的目标。”

到现在为止，中国在世界上最普遍被认可的是“中国制造”，但这些打着“Made in China”的产品最后都走了，除了作嫁衣，中国自己并没留下什么。而在长期的繁荣之下，中国的企业经营者普遍形成了个人决定企业方向的习惯，他分析正确，企业就成功发展。

但一切都将在危机下有所改变。除了为外资企业生产，加强内需成为呼声；除了制造行业外，还要有更多附加价值的行业；而脱离了非常顺利的大环境，单纯依靠经营者个人决策的可行性在降低。我们需要的，是每个团队和部门都要有方向和目標。

所以，危机其实恰恰凸显了人才培养的重要性。“那些‘白领——研发、营销、经营管理者们，如果真的能使他们的能力有所提高，才能真正实现中国的经济成长。”久保裕滋说，“在内需增加的情况下，企业如何能开拓国内的市场，就需要这样的白领人才，DIPS正是这样的工具，能实现对人才的培养，并最大程度地发挥团队的力量。”管理

责任编辑：杨 光