试论转型时期校长的执行力

臧　亮

一直以来，管理学界深受西蒙“管理就是决策”理论的影响，形成了“领导就是决策”、“执行是下属的事情”的观念。虽然近年来对增强领导执行力的呼声越来越高，但通过对中国学术期刊全文数据库的检索结果来看，关于“校长决策”为主题的文章有133篇，而关于“校长执行”的文章仅10篇。由此可见，我们对校长执行力的研究是很少的，这与对校长执行能力的要求是极其不对称的。事实上，管理也是执行，执行同样是领导的首要工作，尤其在市场经济日益竞争的今天，决定事情成败的关键就是双方的执行能力。领导者不仅需要具备决策能力，也需要具备执行能力。如果没有有效的执行力，再完美的决策也只能胎死腹中。世界组织行为学、领导力大师保罗·赫塞博士曾经说过：“成功企业的经验和研究结论表明，‘执行力问题就是‘领导力问题!”在企业界如此，在学校管理活动中也是如此。

一、概念界定

执行，从字面意义上来看，是指为完成任务而展开的行动。从查阅的文献来看，现在似乎还没有对其形成统一界定的概念。有人认为执行是一套系统化的流程，是一个完整的体系，必须充分渗透到组织的战略、目标和文化等各个方面。当然，这是广义的执行，是从最全面和系统的角度去理解的。本文从狭义方面来论述，即把“执行”限定在决策之后的行动。执行力，就是完成任务的能力或者如何有效地完成预定目标的操作能力。彭志强先生对执行力的感性解读是快、准、狠。即速度是前提、准确是关键、力度是根本。笔者也认为执行力更多地体现在完成任务的能力上面。

执行力包括个人执行力和组织执行力。个人执行力是指个人执行计划、完成任务的力度与能力；组织执行力是指组织整体实施战略和达成目标的力度与能力。笔者认为，校长执行力既包括其个人的执行能力，也包括对学校组织的整体执行能力，这两者是不可分割的，因为其个人执行力的高低影响着组织执行的能力的强弱，组织执行的能力也是其个人执行力的体现。具体来说，其执行力包括组织协调能力、业务实施能力、控制监督能力等。

二、制约校长执行力提高的因素

一是受我国传统文化的消极影响。正如彭志强先生所分析的，中国以儒家思想为核心的传统文化本身就缺乏执行性。其中，“圣贤论”忽视了组织和体系的作用；“刑不上大夫”鼓励领导者蔑视规章制度；“朝闻道，夕可死矣”，侧重形式而导致执行的缺失；讲面子、重人情的世故导致人们法治观念的淡薄。因此，本应能完成的计划也执行不下去。二是校长自身素质的影响。如果校长自身专业素质不高，管理能力欠佳，在全校师生心目中没有威信，那么其制定出的决策，就很难得到大家的认同，更不用谈执行了。

三、提高校长执行力的途径

1、明确目标

我们经常可以听到诸如“上有对策，下有决策”、“水来土掩，兵来将挡”的话，就是说在决策的下达过程中，下级总是找出与之相对的措施，造成执行不力或者执行错位。这就需要校长在管理的过程中明确目标。首先只有目标明确了，执行才有了前进的方向；失去了明确的目标，执行便也失去了方向。其次目标要切合实际。在现实的执行过程中，有时候下属或者员工不是不想执行，而是不知道如何执行。也就是说目标要切合实际，不可好高骜远，脱离实际。因此，校长要了解现状，认清形势，正确决策。

2、以身作则

执行是一个琐碎和艰辛的过程。作为转型时期的校长必须以身作则，否则不能赢得下属的信任与尊重，就会出现执行不力。长期以来，领导者总是以决策者自居，在管理过程中，总是只决策不行动。而决策的过程本身就是执行的过程，甚至执行更重于决策。如果领导者只把自己的职责范围限制在决策领域，那么，决策之后的问题的怎么办?接下来的执行、监督、控制都需要领导者的亲历亲为。校长虽然不必凡事躬亲，但也不能把自己放在一个纯粹的决策者的位置上，要多以身作则，更多关注决策之后的执行。

3、富有激情

比尔·盖茨说：“激情不但能激发120％的潜能，而且对优秀的职业经理人来说，衡量他是不是把这个企业做好，一个很重要的指标是，他是不是能把员工的潜能激发出来，而且不只是100％，而是120％调动起来。”教育家朱永新先生也说过：“实际上，做任何一件事情，尤其是管理一所学校，作为校长，最重要的应该有一种激情，应该有一种创造冲动，有一种不断挑战自我的成就动机。我认为，这是最最重要的。”大多数工作都是由无数简单的重复劳动构成的。如果对自己所做的工作没有热情，不能保持相当的激情，有效地执行决策便只是一句空话。你可能已经很难再选择自己的专业，但你可以改变自己的态度。要变“干一行，厌一行”为“干一行，爱一行”。现实中，一个人如果只是勉强地完成其职责，那么便不能使其全身心地投入到工作中去，何谈执行有力?没有激情的校长只是按部就班地完成职业所规定的工作，至于是否能够有效地领导学校，发挥其执行力则不是其关注的话题。校长只有具备了工作的激情，才能有满腔的热情和积极的态度，才能有对目标的执著追求，才能创造性地去从事教育管理工作。校长的热情和激情也直接影响到师生员工的兴趣倾向。

4、营造执行力文化

执行力的关键在于透过文化影响教职员工的行为，使学校整个组织都能有效执行。因此，校长一个很重要的定位就在于营造学校组织的执行力文化。校长要建立民主平等的师生关系，重视执行力文化的整体构建，提高全体师生对学校制度的认同感，在心理上形成良好的执行环境。同时要从组织上、制度上、措施上、方法上建立和完善执行力文化的导向机制，以充分发挥教师和学生在创建执行力文化中的积极性和创造性。正如王建艳所说：“有效执行的最终目的是在学校内部建立起执行文化。”这样才能凝聚组织之成员，形成组织之共识，最终才能成为凝聚力强、充满生机和活力的组织，才能大幅度地提高校长自身和学校组织整体的执行力。

责任编辑：杨雪翠