高校教学团队的考核与管理研究

黄玉飞

摘要：我国高等教育发展进入新的历史阶段，教学团队建设日益成为各高校普遍采取的一项深化内部改革、提高教学质量的重要举措。然而与之相应的考核管理制度却呈滞后状态，存在重甄别选拔轻促进发展、评选标准不够明确合理、基层教学组织管理没有理顺等诸多问题。因此，要依据教学团队的本质特征和基本要求，明确当今我国高校加强开展教学团队建设发展的重要意义，建立和完善考核管理制度。

关键词：高校；教学团队；考核；管理

近年来，我国高等教育发展已经从量的扩张转变到了质的提升的新阶段。各地高校为实现内涵式发展，纷纷采取措施深化学校内部改革，加强教师队伍建设和管理，其中，开展教学团队建设是一项广泛推行的重要举措。如何构建相应的考核管理制度，为教学团队的建设发展创造良好的外部制度环境，成了高校管理正在面临的一个崭新课题。

一、当前教学团队考核管理制度存在的问题

自“质量工程”实施以来，各高校开始广泛重视教学团队的建设工作。由于实践时间短，经验少，理论研究也不很充分，有关教学团队的考核管理制度相对比较滞后。

1、重甄别选拔轻促进发展，制度促建作用不明显

现行考核管理制度主要是对团队建设结果进行考核评价，其目的主要是选拔出一些符合要求或者业绩相对比较突出的团队进行表彰奖励，而对建设过程则不予充分重视。由于考核管理制度重评轻建，重甄别选拔轻促进发展，学校对教学团队建设的支持力度不足。获选优秀的教学团队基本是一些多年来自发形成的教学团队，而要新建教学团队的条件却依然如旧。所以，这种考核管理制度虽然激励了那些获选团队中的部分优秀教师，但却挫伤了目前尚未形成团队结构的广大骨干教师建设教学团队的积极性。

2、评选标准不够明确合理

教学团队的评选标准是教学团队所特有的本质属性和基本要求的反映。现在许多高校的教学团队评审标准虽以相关文件为指导分别从团队及组成、带头人、教学工作、教学研究和教材建设等多个方面来进行规定，但具体执行过程中掌握的标准却多有不同，也存在诸多不尽合理之处，不能准确反映团队的本质特性与要求。如对团队组成人数的规定只有下限没有上限，团队成员相互之间应具有的关联性以及团队建设的目标要求比较模糊，团队成员合作沟通机制及成效考察不显著等。

3、教学团队与教研室等原有基层教学组织的关系尚未理顺

教学团队的建设及运行，必然涉及课程建设、教学工作安排及考核、教师队伍建设等一系列内容，这些都与教研室等原有基层教学组织的日常教学管理工作有非常密切的关系。如何处理好教学团队与原有基层教学组织之间的关系，对有效促进教学团队的建设和发展，具有重要意义。但是，目前这方面的关系主要依靠自发形成，较多取决于团队带头人与基层教学组织负责人之间的个人人际关系，随意性较大，教学团队组织的建设和运行得不到有效的制度保障。

4、对教学团队日常建设工作的业绩考核不够健全

开展教学团队建设的学校基本都建立了对教学团队日常建设工作的业绩考核制度，其主要内容是实行年度或定期的教学团队建设工作汇报，然后组织有关专家进行评定。这种考核办法通常只有学校一级来组织进行，层次单一，缺乏与学院或更基层的日常教学考核管理工作之间的紧密连接，而且，由于考核标准比较模糊笼统，团队建设工作做得好坏难以具体对比操作，容易出现走过场的现象，不能及时发现问题、解决问题。

5、缺乏优胜劣汰的竞争激励机制

在许多高校，教学团队建设是作为某种项目形式来开展的，被评选为学校教学团队，实际意味着获得了一个教学团队建设项目。学校在规定的建设期内提供经费资助，由团队带头人负责组织开展团队建设工作。虽然学校有关管理制度规定了“对不能按要求完成建设任务的教学团队将停止经费资助(有的甚至是追回资助经费)并取消其建设资格”以及“省级及国家级教学团队的申报推荐从校级优秀教学团队中产生，如获省级或国家级教学团队，学校将给予经费配套，并对推荐单位给予奖励”之类的内容，但是，由于一般获得这种建设项目的机会很少，校内评审机构人员一般都不会真正“痛下杀手”将那些不合格者淘汰出局。项目建设时间到了，经费用完了，事情也往往就这样过去了。所以，这种“优胜劣汰”并不能真正有效地发挥竞争激励的作用。

二、准确把握标准要求，明确教学团队建设发展策略

要完善教学团队考核管理制度，首先必须要解决思想认识问题，具体地说，就是要准确理解和把握教学团队的本质与要求，并且结合学校实际，明确教学团队的建设发展策略。

1、教学团队的本质特征与基本要求

(1)教学团队是一种工作团队，并不仅仅是多人在一起工作。“团队(Team)”作为一种工作组织形式，具有特别的内涵，并不是有多个人工作在一起就可以称为团队。美国学者乔恩·R.卡曾巴赫认为，团队是指一定的有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。它强调通过团队成员的共同努力产生积极协同作用。团队成员相互能够顺畅地进行交流，与组织中其他成员的沟通也富有成效，他们在一起工作远比单独行动更为高效，因此，一个优秀团队的整体绩效水平往往要远远大于个体成员绩效的总和。

团队的构成要素通常被归纳为是5P，即Purpose(目标)、People(人员)、Place(定位)、Power(权限)、Plan(计划)。目标是团队的灵魂，没有目标就谈不上什么团队。一个团队从组建开始就必须有明确的目标，只有明确的、共同的、远大的目标才可以引领团队成员作为一个整体协调统一地向前发展，产生更大的工作效益。有了目标以后，人员就是构成团队最核心的力量，因为只有具备了合适的人选，团队的目标才能顺利实现。定位就是具体处于什么位置，扮演什么角色，包括团队在整个组织中的定位和团队成员在团队中的定位。而所谓权限，指的是团队负有的职责和相应的权力，团队的权限范围必须和它的定位、工作能力和所赋予的资源相一致。最后涉及的主要问题是计划，关于具体开展各项工作、解决问题、实现目标的计划。

(2)高校教学团队具有体现高校教学活动方面的一些特点。关于这一方面，已经有一些作者进行了探索。笔者认为，高校教学团队是根据各学科(专业)的具体情况，以教研室、研究所、实验室、教学基地、实训基地和工程中心等为建设单位，以系列课程或专业为建设平台，在多年教学改革与实践中形成的具有明确发展目标、良好合作精神和梯队结构的正式群体。在考核管理制度的制定中，必须注意到高校教学团队在以下两个方面的特点：一是与高校学术团队比较，教学团队不仅仅要承担教学研究的任务，更重要的是还要承担人才培养任务，需要遵循教学工作的规律，具有更强的实践性、系统性和长期稳定性，其资源支持也主要依靠学校内部；二是与企业或其他领域的一般工作团队比较，教学团队又具有更强的学科或专业

的学术性和单一性，其团队成员多由相同学科或相近学科或同一专业相关课程的教师组成，各成员之间的知识结构、技能差别较小，角色分配与交流合作都有不同要求。

2、高校教学团队的发展策略

目前，不同高校对这一问题的理解尚有较大区别。有的高校将加强教学团队建设理解为是高等教育人才培养机制适应新时期社会发展要求的一项全局性、基础性的创新改革工程，他们在校内全面推行教学团队化管理，把教学团队定格为基层教学组织形式，要求所有教师都归属到某一相应的教学团队，学校开展优秀教学团队评比和奖励；有的高校则只是将教学团队建设理解为加强师资队伍建设的一个局部性的重要举措，只对那些已经在长期教学实践中形成了团队发展模式的教师群体进行评比扶持，鼓励其向省级、国家级优秀教学团队发展，而对于多数教师仍然以原来方式进行组织管理。

笔者认为，加强教学团队建设不是一项局部性的权宜之计，而是高校适应新时期科学技术发展对高等教育人才培养质量和效率提出更高要求的根本体现，是高校实现科学发展观在基层教学组织形式上的一次重大创新。社会对人才数量和质量的需求必然反映到对高等学校教育教学质量和效率的要求上，高等教育的大众化、市场化、国际化又加剧了不同地区、不同国家各高校之间的竞争。这些趋势推动着学校必须要重视打造自己的品牌，努力提高本校的核心竞争力。而要提高学校的核心竞争力，除了要创造出课程特色、活动特色外，更重要的是还要创建管理特色。教师由于个人知识、能力的局限性，原来单兵作战的模式，已随着社会发展要求走向由多个具有一专多能的教师一起协作才能完成教育任务的模式。实践和专家们的分析研究证明，如教研室这类传统的基层教学组织形式已经不能适应高校发展和人才培养成长的需要。因此，实行教学团队化管理，加强教学团队建设，虽然是一项开展不久的工作，但却是一项全局性的基础工程，需要长期稳定地坚持发展下去。

三、完善考核管理制度，促进高校教学团队建设发展

1、将教学团队的遴选评审制度扩展为组建评优制度

要组织教师学相团队管理理论，使他们充分认识采用教学团队方式的标准和要求，以及开展教学团队建设工作对于提高教学质量和效率、促进教师个人和学校发展的重要意义，增强团队工作意识。在广泛开展思想动员的基础上，制订教师队伍团队化管理改革的指导意见，明确改革的目标、方针及具体步骤措施，促进学校各教学部门及基层教学组织以公共课程、课程群、专业为平台，积极创造条件挖掘潜力组建教学团队。学校在普遍开展教学团队建设的基础上，建立优秀教学团队评选制度，规范引导教学团队建设工作。

2、改革校内管理体制，建立健全教学团队的资源支持制度

组织向团队提供足够的资源(包括财政资源和人员资源等)是构建有效团队的一个基本前提，这也是团队以权限为基本构成要素的体现。没有一定的权限或资源，团队就难以运作起来，特别是对于高校教学团队这种新型基层教学组织，权限的明确或资源的保障显得更为重要。因此，必须通过高校内部管理体制的改革，把教学资源的配置落实到教学团队一级。根据团队运作的需要，明确教学团队在教学组织实施、设备经费使用和人员配置等方面的权限。在团队与教研室并存期间，团队可以行使的职权要优先授予团队行使。

3、改变重个人业绩的绩效考核为个人业绩与团队业绩并重的绩效考核

团队之所以能发挥1+1>2的工作效果，重要原因之一在于团队把其工作业绩看做是每个成员共同努力的结果，而不是每个成员个人业绩之总和。团队的一个基本特征就是：团队成员之间“积极的协同作用”，实现“集体绩效”的目标。因此，高校实行教学团队化管理后，对教师教学工作的绩效考核也要相应转变过来，把团队业绩与个人业绩共同作为考核基本内容。如在教学质量方面，可以考虑学校只考核团队的整体教学质量，并不针对成员个人进行考核，团队成员需要使用教学质量评价结果时，统一以团队评价结果为准。这样以团队绩效为依据来评价教师，有助于强化团队内部关系融合，调动教师协同工作的积极性。对于教师和团队教学工作业绩的考核评价，也要从强调甄别、选拔、奖惩功能的结果性评价模式转变为突出诊断、激励与调控功能的发展性评价模式。

4、实行多级动态管理，建立和完善教学团队的竞争激励制度

在对基层教学组织实行团队化改革后，要依照其教学工作的质量，将教学团队评定为若干等级，较高层级由学校组织评定，较低层级由学院组织评定。将教学工作酬金分为基本酬金和奖励酬金两大块，基本酬金按工作量统一发放，奖励酬金则根据不同等级按级定酬，真正实现优质优酬的分配原则。除了教学工作酬金的区别外，对于业绩突出的教学团队，还可以给予其他方面的优惠待遇，如团队负责人享受学校中层干部级别待遇、成员优先参加培训交流等等，而对于原先被评为校级优秀的教学团队，如果连续两年评价不符合优级标准的，则取消其优秀资格，停止其享受学校优级团队的待遇。这样实行滚动制评价，就能够有效地促进团队不断改进工作，提高工作质量和工作效果。

本文系浙江省教育科学规划研究课题“高校教学团队建设与管理研究”(SCG340)部分研究成果

责任编辑：余大品