论基于胜任力的企业员工招募与选拔模式

杨晓刚 王 淼

摘 要:在当今的知识经济时代,企业之间的竞争归根到底是一种人才的竞争,如何在企业中定制合适的人才是每个企业所关心的重大问题。传统的企业招聘往往是在工作分析的基础上,根据面试者自己的经验、学历甚至面貌来选拔人才,这种不科学的选拔方式缩小了选拔范围,把一些本来有能力胜任岗位的工作人才拒之门外。面对传统企业招聘的缺陷,我们提出了基于胜任力的企业员工招募与选拔模式,从而使企业更好的把优秀者与平平者区分开来,为企业选出最优秀的人才。

关键词:胜任力;特点;选拔模式

中图分类号:F270 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)22-0003-02

当前,我国的经济正处与转型经济时期,企业之间的竞争逐步增强,在面对着激烈的竞争中,企业之间竞争关键的是人才的竞争[1],企业如何配置合适的人选,已经成为众多企业优先考虑的问题。在此背景下,众多学者和行业者都采取了相应的不同的配置模式,但大多数都是简单的在工作分析的基础上根据面试者的学历,经验和一些简单的测试去选择所需要的人才,这样配置只是为公司配置到了相应的人员,而没有为公司找到最佳的人员。[2-3]基于此,我们提出了基于胜任力的企业员工招募与选拔模式,通过这个模式为公司去选拔最佳的人员。

1 基于胜任力的员工招募的定义和特点

1.1基于胜任力的员工招募的定义

基于胜任力的员工招募就是:企业人力资源管理部根据公司的战略和文化,对人力资源进行规划,得出所缺的岗位,依据岗位所要求的特征和通用的胜任力模型构建出岗位所需的胜任力模型,然后依据此岗位的胜任力模型,对应聘者进行招募。

1.2 基于胜任力员工招募的特点

基于胜任力的员工招募,把胜任力模型作为评价标准发挥着传统基于岗位的岗位说明书所没有的作用。基于胜任力的员工招募模式基于传统的员工招募模式有以下几个方面的特点:

①基于胜任力的员工招募的模式始终站在企业战略和企业文化的角度出发,使所选出来的员工始终和企业战略和文化相结合,这样就会使员工期望目标和企业的战略目标有效的结合在一起,将实现企业战略目标所要求的环境与员工高度的责任感结合在一起,使员工充分发挥自己的聪明才智,从而促进企业更好的发展,在激烈竞争的环境中获得优势。

②基于胜任力的员工招募模式不仅考察了容易靠培训而得到的员工的知识和技能,还考察了不易在培训中得到的员工的内隐特征,例如:动机,人格特质,社会角色等。

在传统的员工招聘中,往往只考虑员工的知识和技能,员工的知识和技能是可以通过培训而获得的,但员工的动机、人格特质和社会角色等一些内隐特征是很难被培训的。如果所招聘的员工没有很好的动机、人格特质和社会角色的话,将会对企业产生负面的影响。基于胜任力的员工招募方式就很好的解决了此问题,而彰显出自己的特点。

③基于胜任力的员工招募模式很好的实现了人职相配的原则,依靠岗位的胜任力模型和通过基于胜任力的人才测评方式而得出的员工胜任力相比较而选出企业中最优秀的员工。如果员工的胜任力和岗位的胜任力模型要求相匹配的话,那么这个员工就是适合企业所招聘的员工。

④基于胜任力的员工招募模式为企业管理者的招聘和选拔提供了一种“通用的语言”,是他们在招聘过程中有了共同的标准和语言[3]。

⑤基于胜任力的员工招募模式考虑到了企业的绩效,区分出了高绩效和一般绩效的员工和行为,不仅使选拔出的员工具有完成工作的能力,还有把工作做的出色并取得高绩效的能力。

2 基于胜任力的员工招聘和选拔的流程

在对基于胜任力的员工招聘定义和特点分析后,我们结合当前传统招募方式所面临的缺点,构建了基于胜任力的员工招募和选拔的流程。

该流程在基于胜任力的员工招募模式中起着关键的作用。具体的流程是:人力资源管理者在招聘时首先根据企业的战略对人力资源进行规划,以此来确定对所需岗位的人数。之后根据所要招聘的岗位,对其岗位制定相应的胜任力模型。接着来选择招聘的途径,根据企业的情况来决定是选择外部招聘还是内部招聘。但是无论是选择内部招聘还是外部招聘,都需要对其所选的人才进行选拔。所以接着下一步就开始对所需的人才进行选拔,选拔时首先要对应聘者的建立进行下初步的筛选,接着对所筛选出的人员进行基于胜任力的人才测评方式进行进一步的筛选和淘汰,最后经过一系列的筛选得出应聘者的胜任力,最后人力资源的管理者把应聘者的胜任力与所制定的岗位的胜任力模型进行相匹配,来确定那些员工是最适应所要招聘岗位的最佳人选。

此外,在这个流程中,有几个步骤是至关重要的,分别是:企业的战略、制定相应岗位的胜任力模型、基于胜任力的人才测评。

2.1 企业的战略

所谓的战略愿意是指将军运用其拥有的力量,指挥军队对抗敌人。引申至企业管理上则是分配和运用公司资源、制定行动方针以达成企业目标。企业的战略是以企业发展的全局考虑,即考虑到当前又考虑到长远的一种战略方式。企业的战略又是企业在激烈的竞争中谋求自身发展并立于不败之地的关键所在,是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。所以在对人才招聘时首先要站在公司战略的高度上,对人力资源进行规划,看看那些岗位缺乏人员,需要进行招聘。

2.2制定相应岗位的胜任力模型

胜任力模型是人力资源选拔和配置的基础,因此,企业首先应对目标岗位进行分析,确定岗位的胜任要求。岗位胜任模型建构步骤主要包括5个步骤,确定绩效标准,主要是指参照已有的胜任力模型,然后结合公司的发展战略、本公司目前发展的情况和岗位说明书,对此岗位所要求的特质的访谈结果,来确定下此岗位所需的胜任特征。此结构如下构如下:确定访谈样本主要是先根据工作分析所确定的绩效指标和考核方法,选出在此岗位上表现优秀的和普通者。一般采用最简单的方法就是根据上级提名的方式把在次岗位上表现优秀的和普通的区分开来。 收集资料主要是采用行为事件访谈法(BEI)。首先了解你对你所在的岗位职责的描述,接着问些开放式的问题,例如:你在此岗位上最成功的三件事和最不成功的三件事。同时还要注意访谈时被试的非语言特征。访谈报告一般用录音机录下,便于以后进行的分析。建立胜任力模型是根据访谈内容的统计和分析,确认出那些是这个岗位所必须具有读的胜任特征,然后基于此构建了此岗位的胜任特征模型。验证胜任特征模型可以采用对此岗位的胜任特征模型用于培训,跟踪受培训这些人,看他们在以后的工作表现。即:考察预测效度[4]。

2.3基于胜任力的人才测评

基于胜任力的人才测评方式主要是以胜任力为依据所建的测评模式,该测评模式不但考察应聘者所具有的知识、能力,还会考察到不易被测评到的个性、动机和态度。该测评方法主要包括3个步骤,首先是心理测验,这个心理测验一般有能力测验、职业人格测验和动机测验。能力测试一般采用韦克斯勒智力量表和瑞文推理测试来测。人格测试一般采用卡特尔16因素人格问卷(16PF)或霍兰德的职业人格量表来测。动机是胜任力的核心部分,对动机的测量一般采用投射技术,即投射测验。其次是结构化面试,在结构化面试中经常采用行为型的题型,即:STAR模式。即SITUATION:当时的情景是什么,TASK:具体的任务是什么,ACTION:采取了什么具体的行动 RESULTS:结果怎么样?通过这种面试可以使候选人难以隐瞒过去的事实,而必须提供确切的事实和资料。最后是采用评价中心发来测,一般评价中心包括:公文处理测验、无领导小组讨论和情境评价题,通过这些测验可以考察应聘者的人际力,影响力,团队合作及领导能力。

3 结语

面临着当前严峻的经济形式,企业之间的竞争的加剧,企业比以往任何时候更加依赖于员工的技术和能力的表现,而不是传统的靠工作经历、学历等传统的招聘方式。于是,近年来的发展集中在把胜任特征作为人力资源管理和人才选拔的基础。基于胜任特征的人才选拔模式,为企业在选拔中提供了共同的语言。使用这种招聘模式,不仅可以体现企业的战略和文化,还考察了员工的最核心的品质,为企业选出了最具有胜任力的员工,从而使公司在竞争中始终保持着优势的地位。

参考文献:

[1] Pfeffer J,Veiga J F.Putting people first for organizational success [J].Academy of Management Executive,1999 , (13):37-48.

[2] Nelson J B.The boundary less organization:Implications for job analysis,recruitment,and selection[J].Human Resource Planning,1997,(20):39-49.

[3]谷向东,郑日昌.基于胜任特征的人才测评[J].心理与行为研究,2004,(2).

[4] McClelland D C.Identifying competencies with Behavioral Event Interviews[J].Psychological Science,1998,(9):331-339.