企业文化的内部传播

刘　娟　徐　婷

企业作为一个具有智能性的功能个体，存在着显示自身个性的文化体系，这就是企业文化。企业员工通过对本企业文化的了解、学习，可更准确地确定自身价值所在。可以说，企业文化将企业员工紧紧的联系在一起，与此同时，也将企业各部门衔接起来，在本企业文化的背景下更好地进行协作，以达成企业的共同愿景。因此，企业文化是连接各部门的隐性要素，企业中的文化信息通过此要素方式传播于各部门之间。

企业文化的内部传播是指企业组织和个人通过一定的方式和途径，将企业文化的相关信息有计划、有目的地传递给企业内部员工的一种活动。企业文化内部传播的主体主要是各个层次的管理人员，特别是高级管理层，还包括企业文化的主管部门以及了解并认同企业文化的普通员工；传播受体是不了解或不认同企业文化的成员；传播对象是价值观、企业精神、经营理念等企业文化精神层内涵；传播渠道主要有管理者、同事、模范人物、制度、组织结构、会议和培训、仪式和活动、宣传媒体、象征物等。在四类因素的相互作用中，有五种机制在发挥

作用，它们是激励诱导机制、群体压力机制、环境暗示机制、个体学习机制和人员流动机制。

一、激励诱导机制

激励诱导机制是指企业通过创设能满足个人需求的诱因或剥夺个人利益的威胁来改变员工的行为，从而改变员工的态度和观念。员工对企业文化的认知度和认同度可以说就是员工对企业文化的态度，根据金盛华和张杰的论述，需要的满足是影响态度形成的重要因素，通过改变行为可以改变态度。其他学者也指出，如果认识到顺从能带来对个人理想的结果，人们就会修正他们的行为来符合文化规范，文化就是通过在行为和结果之间建立的联系来学习的。企业的任何激励诱导措施都带有导向性，都传达特定的管理理念，当其所传达的理念与企业价值观一致时，就能传播企业文化，对企业文化有强化作用；当这些信息与企业价值观不一致时，对企业文化就起破坏作用。企业通过制定和企业价值观相匹配的行为规范和规章制度，把执行情况与奖惩挂钩，可以引导员工遵守这些规范，从而深化员工对企业价值观的理解和认同。

二、群体压力机制

根据Gray等人的理论，一个群体中的成员不仅被引导接受特定概念和角色的含义，他们也会对别人怎么做提出期望，这些期望和他们的行为规则形成了社会秩序的基础。对群体的其他成员特别是新成员，这些期望就构成一种压力。任何群体都有维持群体一致性的显著倾向和执行机制，对于同群体保持一致的成员，群体的反应是喜欢、接受和优待；对偏离者，群体则倾向于厌恶、拒绝和制裁。群体和同事压力效应是一种强大的社会化机制。在企业文化内部传播的全过程中，群体压力机制的作用都存在。

群体压力来自员工所隶属的群体，特别是员工所在部门的同事和上级，其他部门的人员对其也有不同程度的影响。从企业文化传播的角度看，群体压力的作用方向取决于该群体的价值观与企业价值观的一致性，群体压力的强度则取决于群体内成员对群体价值观的认同度。在一个组织中，几乎每个子单位都有自己的潜规则或亚文化，它们可能与企业文化一致，也可能不一致；一致性越高，意味着该群体中认同企业文化的人越多，群体压力对企业文化的传播作用就越大。上升到整个企业的层面，企业文化强度越高，群体压力就越大。正是由于群体压力的存在，企业文化做得好的企业就具有强大的组织免疫力和组织惯性，可以较少依赖制度规范和管理人员的命令，而且企业文化还能得到良好的维护。

三、环境暗示机制

时蓉华把暗示定义为，“在无对抗条件下，用某种间接的方法对人们的心理和行为产生影响，从而使人们按照一定的方式去行动或接受一定的意见、思想”。孙本文在其《社会心理学》一书中把暗示分成四类：直接暗示、间接暗示、自我暗示、反暗示。有关企业文化的暗示在企业中无处不在，各种宣传媒体、象征物、企业的内部环境、管理者的言语和行为、同事的言语和行为、会议和培训的风格、故事等都对员工有暗示作用。之所以这样说，首先是因为员工和这些人、事、物经常接触，在接触中，员工会受到潜移默化的影响；其次，管理者、同事都是员工的“参照群体”，是员工有意或无意模仿的对象，他们的言行必然受到员工的关注，从而对其产生影响。根据前述不同形式的暗示定义，宣传媒体和管理者对企业价值观的直接宣扬、明确表达企业价值观的故事属于直接暗示，象征物、管理者对价值观的间接宣扬、管理者和同事的行为、上下级之间以及同事之间的非正式沟通、会议和培训的组织风格、不明确表达企业价值观的故事等主要是间接暗示。有些宣传和故事等也利用了反暗示。

反复的环境暗示使员工对文化要素产生熟悉感，从而了解并倾向于认同企业文化；同时，经常性的外部暗示也能激发更多的自我暗示，这也有利于让员工了解和认同企业文化。但是，来自不同方面的暗示应具有一致性，彼此冲突的暗示将混淆主题，引起员工思想的混乱，员工将怀疑组织的真正价值观到底是什么，企业文化传播的目标因此将难以实现。

四、个体学习机制

组织成员作为文化传播的对象不是被动的。由于人们加入一个组织是一种自主行为，仅仅为了在组织中生存下去，他们就会自发地了解和适应组织文化，大部分人最终也会逐渐认同组织文化。这个过程在一定程度上甚至与激励诱导、群体压力没有任何关系，是一种独立发挥作用的机制。

员工对企业文化的认知和认同有相当一部分就是在与企业中的人、事、物的相互作用过程中通过主动学习获得和形成的。为了提高学习的有效性，他们会设计和选择不同的策略。这些策略可以总结为信息搜集、关系构建、非正式的导师关系、改换工作、积极构想、参与相关活动、自我行为管理以及观察模仿等。在运用这些策略时，员工要借助相关的渠道，包括组织的官方材料、组织树立的榜样、培训师、直接上级、在组织里时间比较长的同事以及组织举办的活动等，这些渠道实际上就是前面提到的企业文化传播渠道的一部分。

五、人员流动机制

企业文化内部传播的过程是一个不断提高个人-组织匹配度的过程。所谓个人-组织匹配，是指雇员和他们所服务的组织之间的兼容性，这种兼容性一般是通过个人价值观和组织价值观之间的一致性来测量的。个人-组织匹配度的提高可通过四种形式的人员流动来实现：聘用和企业价值观匹配的人、重用在履行企业价值观方面做出表率的人、留住认同企业价值观的人、解雇违背企业价值观的人，这是从企业角度看。从员工个人角度看，认同企业价值观的人会努力工作，追求晋升，在企业工作的时间比较长；不认同企业价值观的人则可能踯躅不前，甚至选择辞职。这样，在人员流动机制的作用下，认同企业价值观的人被留下，并受到晋升提拔，他们在更重要的岗位上影响更多的人；不认同企业价值观的人则得不到重用，辞职或被解雇。随着人员的进出、上下，企业成员对企业文化的整体认知度和认同度得到提高。

以上五种机制覆盖了企业文化内部传播的所有渠道，从不同角度解释了企业价值观、传播渠道和作为传播受体的企业成员间的作用关系；不同机制侧重于不同的传播渠道，对传播受体的作用原理有差异，传播受体的反应也不完全相同。在任何组织中，这些机制都客观存在并发挥作用。企业认识、把握这些机制的程度不同，企业文化内部传播的效果也不同。对这五种机制的把握和利用将能够推动企业文化建设，并最终使企业文化成为企业的竞争力。

（作者单位：山东外国语职业学院）