企业人员流动探析

苏文明　韩　磊

提要企业在人力资源管理中始终存在着人员流动问题，人员的流动包括由社会向企业流动、企业内部不同岗位之间流动、因工作中办理业务在各部门间的流动和从企业向社会流动几个进程。本文就企业中存在的人员流动现象进行简单概括分析，并最终归纳出企业人员流动在企业中形成的网络结构，使企业从另一个高度层面透视企业中的人员流动问题。

关键词：横向流动；纵向流动；人流网络

中图分类号：F272.92文献标识码：A

人员向企业内的流动为企业注入了源源不断的新鲜血液；同时，企业内部各部门之间也是经常存在着人事变动，所谓“人尽其才，物尽其用”，就是指当员工的能力超过了他所从事的岗位或者当员工有更适合其他岗位的才能的时候，必须进行的人员流动——岗位调整、优化配置；当岗位稳定并开始本职工作后，在办理工作范围内的业务时，员工会去不同的部门进行例如信息采集、咨询等工作，也会形成一种人员流动；当企业员工已不再适合该企业或想另谋高就时，就会出现人员的流失，流入社会。在此，我们只对企业内部的人员流动进行论述，希望通过对企业内部人员流动的探讨归纳出企业内部人流网络的形成。

一、新进人员的流动

以企业对应届大学毕业生的招聘、岗位安排为例来分析新进人员在企业内的一个流动过程。不同专业的毕业生在进行应聘时，针对企业内不同部门的不同岗位进行的岗位选择，通过一系列的应聘程序并且合格后被企业录用。由于毕业生刚刚步入社会，缺乏工作中的实践经验，只有上学时积累的理论知识，所以企业要想充分发掘这批知识员工的潜力、能力、专业知识，必须进行岗位培训，使他们获得更多的经验以便于将来能更加迅速地投入本职工作。首先，统一进行企业文化、企业环境等有关企业方面知识的培训，让他们对企业有一个初步认识。其次，在统一培训的内容结束后，分配到企业各部门进行岗位培训，由公司老员工以“师傅带徒弟”的形式进行实践方面的培训，并做记录，人力资源部门跟踪观察，定期总结。最后，培训结束后，能够适合岗位的就留在该部门担任他的岗位工作；而不能胜任岗位的则由人力资源部门带回，根据平时的实习记录、跟踪观察，确定其能够胜任且能充分发挥其特长的岗位，让他担任该岗位的工作；如确实没有他适合的岗位，就只能在实习期结束时将其解聘。以上所述就是新进人员刚进企业时，在企业中的流动轨迹。（图1）

二、企业中老员工的人员流动

目前，许多企业的管理方式并不尽如人意，仍然处于经验管理模式下，尤其是对人的管理仍采用传统的以“控制人”为目的的人事管理模式，把人长期固定在一个岗位工作，造成企业内部活力不足，人浮于事，单个劳动者的工作效率和工作努力程度普遍不高。其中，一个重要原因是企业内部缺乏合理的人才流动。员工为追求自身价值的最大化，选择流动是完全正常的，靠管理手段使员工不敢流动、不能流动是不明智的。因此，企业应把员工流动起来，把人作为一种活的资源加以利用与开发，真正调动起员工的积极性，使得企业效益最大化和员工自身价值最大化能够完美地结合。

企业员工的流动不外乎纵向流动和横向流动。纵向流动一般是指员工的安置、晋升、降级和调配，这种流动相对较少，企业都有专门的规定，实施起来较容易；横向流动一般是指员工的平行调动和岗位轮换，平行调动是一种传统的被动的人事管理的流动形式，这种流动一般较难开展，因此不少企业已经放弃了这种流动形式，而采用岗位轮换式的流动。

（一）企业员工的纵向流动。企业员工的纵向流动是针对于员工的晋升、降级和岗位间的互相调配而言的。晋升是指人员由原来的职位调任到另一较高的承担更大责任的职位，其权利和报酬均相应增加；降级是指人员由原来的职位调到较低的承担较小责任的职位，权利和报酬相应减少；调配是指企业根据组织发展需要在不同岗位间的职位调动。（图2）

企业基层部门通过外部招聘取得的人员，根据企业发展的需要在基层团队、基层职能部门、基层项目小组和其他组织间互调流动，表现优秀者通过晋升机制上升到高层组织系统中。与此相反，如果高层系统中不称职者通过降职机制下降到基层组织系统，甚至被辞退。通过这种模式，企业的人力资源在组织的密闭系统中循环，并呈螺旋状上升，形成组织间人员的合理纵向流动，增强组织活力。

（二）企业员工的横向流动——岗位轮换。岗位轮换是企业内部有计划地按照大体确定的期限和范围，平行调整员工的岗位，轮换担任不同工作的做法。它是把平行调动与企业需要和企业利益相结合的产物；是一种主动的、有目的的、有针对性的员工流动和人事配置，它通过后来者对前任工作的“扬弃”，保证该岗位得到创新、进步。它不仅是企业机制转变的内在要求，也是企业发展的内在动力。

针对影响员工在企业内顺利流动的两方面因素，即个体流动意愿和企业流动决策，建立了图3所示模型。（图3）

组合1：在正常情况下，组织保持稳定，人员各尽其能，人员个体未产生流动意愿，组织也未做出流动决策，处于人才稳定时期。

组合2：当组织正常运转一定期限后，由于组织活力下降，人员创造力衰退、新鲜感退去，人员个体产生了流动的意愿，而组织却不能提供流动机会，人员在组织内部的流动无法实现，出现组织内流动障碍，个体的需要与组织的需要产生不一致，人员开始向外部寻求流动的机会，最终可能导致对组织具有极大威胁的人力外流行为；当然，由于组织内流动障碍的存在，人员也可能选择不流动。这样将出现两种情况：一是人才的流动需求被抑制，这表明个体流动的意愿仍然存在，但是由于受组织内流动障碍的阻止未能实现流动，暂时抑制的需求经过一段时间的蓄积，可能随时爆发，对组织造成更大的伤害；二是需求消退，有的员工可能在打消流动意愿的同时，也失去激发创造力的热情。

组合3：人才个体要求稳定，而组织却作出流动决策，出现的可能是组织放弃流动决策，或者组织动员员工个体服从组织的流动决策，或者组织强制人才的流动，这样，也可能导致本来稳定的人才队伍因组织的调整而出现外流情况。

组合4：组织制定科学合理的内部流动制度，当员工个体产生流动意愿时，组织能及时做出流动决策，满足企业人员的流动要求。

企业在员工的管理上，除了建立公平合理的有竞争力的奖酬制度外，还应该针对其特点建立适当的内部流动机制，以保障其创造力的发挥，维持企业活力。

（三）定岗后办理工作业务在各部门间的流动。企业中除了存在人员的横向、纵向流动外还存在着因工作办理需要而产生的人员流动，与横向、纵向流动不同的是，这种流动是时时刻刻都在进行的。这种流动不仅包括同级部门间的往来，同时还包括不同级别部门间人员的流动。例如，职能部门人员向上级管理部门汇报工作时，需要与其面对面汇报、交流、沟通，或是上级管理部门去下级部门检查工作，这两种情况必然产生人员走动，这就属于不同级别部门间的人员流动。再如，为了完成某一工作任务，不同职能部门之间需要互相协作、沟通，此时为了方便交流就会产生人员走动，这种属于同级部门间的人员流动。

这种形式的人员流动是贯穿企业各个部门的，它是随着工作的进行而形成的一种人员流动形式，存在于企业的各个部门间，构建了各部门间的人员联系。

三、企业内部的人流网络

由上所述可知，企业内员工的流动有两种：一是企业新进人员的流动。新进人员经过招聘选拔后，进行统一培训，然后分配到企业各部门的各岗位，在企业的各部门之间是由人力资源部门呈发散状指向企业其他各部门；二是老员工的流动。包括横向流动和纵向流动，横向流动主要是岗位轮换，是为了使企业组织更加有活力所进行的工作岗位的交换，这是企业同级部门之间的人员流动，该流动过程在企业各部门之间体现为每一同级部门向其他部门各自呈现发散状，与每一部门间都可能出现人员的流动；纵向流动也就是人员职位的升降等，企业员工由原来部门调到另一较高职位部门或由较高职位权利部门下调至另一较低职位部门的流动过程，例如，人员在车间这一生产部的下属部门与生产管理部门之间的调换或采购、人事等中层部门与企业高层管理部门之间的调换，这些调换在企业各部门之间呈现不同层次间的网络结构。以上就是企业中包含的人员流动的全部形式，用网络图表示如图4所示。（图4）

四、小结

通过以上对企业内部员工流动的初步探析，我们看到企业要想做大做强，必须不断地为自身输入新鲜血液，以求顺应社会经济发展要求，紧跟形势，甚至走在经济潮流的最前端。企业要想在稳定中求发展，就必须择优留用，充分调动员工积极性为企业发展服务。企业要想做好这些，必须从整体高度纵观企业人员流动全局，并予以掌控。本文就从全局的角度给予企业人员流动以归纳，形成了整体的企业内人员流动网络，希望能给企业以借鉴。

（作者单位：山东外国语职业学院）

参考文献：

[1]郑海航.企业组织论.北京：经济管理出版社，2004.

[2]魏杰著.企业前言问题：现代企业管理方案.北京：中国发展出版社，2001.6.

[3]孙海法.现代企业人力资源管理.中山：中山大学出版社，2002.9.

[4]赵永乐等.招聘与面试.上海：上海交通大学出版社，2006.