施工企业责任成本核算存在的问题与对策

李德泉

摘 要:责任成本核算在施工企业已经推行了多年，是施工企业公认的现代成本管理方法，实践证明，责任成本核算确实能够有效地降低施工成本。但从实际运行的效果来看，有些企业并没有深入的开展，全面推行责任成本模式尚存在一些问题。文章就施工企业推行责任成本核算流程及存在的问题，提出了解决的办法与对策。

关键词:责任成本 核算 问题 对策

中图分类号：F275.3 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2009）01-282-02

随着市场经济的不断深入和发展，施工企业赖以生存的建筑市场竞争异常激烈，工程项目全面实行工程项目招标机制，施工企业为了承揽到任务，竞相降价让利，低价中标较多，给企业经营管理带来异常的压力。在企业内部，传统的成本管理方法一般是粗放型经营，上级三令五申加强项目成本控制，但收效不大，施工企业经济效益逐步下滑。因此，传统的成本管理方法已不适应企业建筑市场激烈竞争的需要。目前推行的责任成本是施工企业公认的现代成本管理的重要方法。企业可以在竞标时利用完善的本企业施工定额，坚决不投亏损的低价标，在施工生产中利用本企业施工定额编制施工责任预算，用来控制成本的支出。只有这样，才能在激烈的市场竞争中以较低的生产成本，取得较好的经济效益，使企业不断发展。

一、责任成本核算的一般流程

责任成本管理是对一个完整的工程项目在确定优化施工组织设计的基础上，划定收入支出配比的责任层次，编制各层次的各责任中心的责任成本预算，制定各种控制措施，对各项工作进行全过程成本控制的责任考核，从而提高企业整体经济效益的一种管理行为。责任成本管理工作流程一般为：

（一）公司责任成本管理工作流程

1.工程中标后，公司领导首先组织工程部、安质部、保障部、人力资源部、成本管理部等有关部门实施“八项锁定”：（1）锁定项目部的组织机构、人员配置情况；（2）锁定项目施工所需机械设备的种类和数量；（3）锁定项目施工所需的材料来源、运输方式和运距；（4）锁定需要上场的内部队伍和外部队伍的数量，并对他们的工作内容进行初步安排布置；（5）锁定项目部住地的平面布置；（6）锁定大、小临时设施的工程量；（7）锁定项目安全、质量、环保、事故易发点及具体的防范措施和投入；（8）锁定项目部主要施工方案并对施工方案进行优化。

2.在“八项锁定”完成后，为科学的编制责任成本预算提供了条件，接下来公司组织力量进行“三确定”：（1）确定工程数量。工程数量是编制责任预算的重要依据之一，公司总工负责组织力量核对施工图工程数量，依据审核无误的施工图数量编制项目部责任预算。（2）确定“工料机”单价。现场实地调查确定工、料、机单价，确定责任预算的准确性。（3）确定大小临费用和项目管理费。大小临时设施大都是一次性设施，要本着节约原则，实行限额包干。项目管理费应依据公司有关文件规定计取项目部为组织施工生产而发生的费用，包括项目管理人员责任工资、项目间接费用。

3.编制责任成本预算。在以上工作的基础上编制责任成本预算，对项目部下达责任预算并与之签订责任成本预算合同，以合同的形式来规范和约束责任成本的控制行为。

4.落实两项招标。公司要组织或参与外部劳务招标和材料、机械设备的集中招标采购。外部劳务的招标录用工作由公司成本管理部门负责组织实施，项目部无权自行录用劳务队伍；材料、机械设备的集中招标采购由公司物资、机械设备部门组织实施。

5.实行过程控制。抓好工程项目责任成本过程控制，还必须做好监督工作，通过各部门的协调互动加强对责任成本管理的过程监控，对项目责任预算的编制、责任预算的执行、责任预算的调整以及其他各项基础业务进行检查。

6.动态调整。根据动态调整原则，公司的成本管理部门对符合条件和程序的责任预算，要及时进行相应的调整，以确保责任预算的合理性与可操作性。

7.考核兑现。企业与个人利益的重新调整分配贯穿责任成本管理全过程，体现了责权利的统一。建立起以激励机制为主导的考核体系，奖罚兑现做到及时、透明、公正。考核机制既要有利于企业积累和发展，又要使职工真正得到实惠，激发全员参与责任成本管理的积极性。

（二）项目部责任成本管理流程

1.参与公司对项目部责任成本预算编制的前期工作，主要包括现场实际情况的调查，各种初始数据的收集整理等。

2.根据公司文件要求，项目部根据工程实际设立工程量责任中心、材料责任中心、本级费用责任中心等若干责任中心。

3.项目部组织各有关责任中心，对实施性施工组织设计确定的施工方案进行再优化。

4.在对施工方案进行再优化的基础上，项目部对公司下达的责任成本进行二次分解，以各责任中心为单位进行细化，并与各中心签订责任成本合同。

5.在工程的正常施工过程中，对各要素进行过程控制。

6.根据项目部管理办法定期汇总项目经济运行情况，计算盈亏，根据责任成本合同考核兑现。

以上所述责任成本核算流程并不是所有施工企业都必须这样做，每一个企业都有其具体情况，应该根据本企业的具体情况制定适合自己的流程。

二、影响责任成本顺利开展的原因

1.畏难情绪严重。人们习惯于以前的做法，凭经验进行施工，在推行责任成本中由于施工企业产品与工业产品的最大区别是产品不具有重复性，因此，每一个施工项目的成本是不一样的，即使在同一地区同一时间，成本也是不一样的，客观上成本控制存在着较多的实际困难。特别是低价中标的工程，职工的积极性不高，核算工作更加不易，遇上“三边工程”在施工图纸、预算资料和资金不到位，奖罚无法兑现，核算工作根本无法下手。大家都认为责任成本管理是企业降低成本、保证工程质量、提高企业经营管理水平比较有效的方法，但在实际工作中，强调客观困难多，克服解决困难的决心和方法少。成本控制还是习惯于预算包干，责任没有落实到个人，没有形成一整套行之有效的责任成本控制体系。

2.个别领导认识存在误区、思想观念比较落后，职工没有从中获得收益，推行责任成本核算比较难。推行责任成本核算，上级机关热情很高，企业定额、核算流程、规章制度——健全，大会小会都在讲责任成本管理。但项目部领导干部积极性比较低，认为效益是干出来的，通过变更设计增加费用，项目效益也不错，忽视成本控制过程。一些项目部领导干部还认为推行责任成本管理限制了自己的权力，如果不实行责任成本管理，发生的成本费用都是应该发生的，上级审查如果认为某项费用发生的较多，项目部领导干部会找出诸多理由解释，而实行责任成本核算每一项费用的归集都比较明确，项目部领导干部每一项费用控制的好坏都比较清楚，决策的正确与否一目了然，对于他们来讲反而不利。少数项目部领导干部在执行责任成本管理中难以真正接受新的成本管理方法，思想观念“抵触存在化”，成本管理过程“形式化”，上报数据“虚拟化”，他们的成本观念潜移默化地影响着员工的成本意识与行为。在推行责任成本核算过程中对于工资的初次分配往往比较低，员工工资比原来降的幅度比较大。而制定文件的人说，如果你们完成了上交指标剩余的部分全部分给你们，工资要比原来高很多。但职工只认为自己拿到手的钱才是真的，对于存在于数字游戏中的钱是虚的。因此，职工没有从责任成本核算中尝到甜头，他们的积极性也不高。

3.责任预算编制不彻底、可行性差。编制责任成本预算是实施责任成本管理的一项关键工作，是考核各责任中心的成本控制好坏的标准，因此，这项工作必须细化彻底。大部分企业在编制责任预算时确定的预算项目过于笼统，只在大的项目进行了分类，忽视了一些比较重要的分步、分项工程的预算成本编制，致使在施工现场实施责任成本控制时，作业人员在自己的作业范围内没有准确的责任目标，成本责任不能明确到具体的人，而只是明确到一个较大的责任中心，缺乏进一步的继续分解。在实际工作中预算分解不彻底，绩效考核时往往只注重考核结果，而忽视了分析成本控制的过程，有时虽然综合考核指标完成任务，但是掩盖了责任成本管理中一些未能实现的指标。施工企业作业多样性的特点和施工环境复杂性对项目责任成本预算的编制提出了许多特殊的要求。特别是在低价中标及“三边工程”中编制责任成本预算更是难上加难。

4.项目部责任成本核算人才匮乏，制约了责任成本核算的进一步深化。责任成本核算取得成功离不开两条，一是项目部一把手支持，二是靠责任成本核算人员的工作。责任成本核算的推行是工程、计划、物资、设备、财务等各部门相互协作的一项综合性工作，离开任何一个部门核算都不能成功。同时，核算人员的业务能力、知识面对施工过程和现场的熟悉程度都会对核算的力度和深度有一定的影响。责任成本推行是在基层项目部，而往往项目部真正领会责任成本核算实质的业务人才却少之又少。由于项目部业务人员，大多数是从各工点抽调组成的，来自不同工点的业务人员都有自己一套责任成本核算的习惯做法，并且业务能力参差不齐，这也影响了责任成本的深化。

5.分工不明确，责任成本管理工作无法落实下去。由于职责不明确，各部门不清楚在责任成本管理中应完成哪些工作和达到什么标准，因此产生一些错觉，认为责任成本核算是财务的事，其他部门只是与财务部门紧密配合。在责任成本核算中，工程、计划、物资、设备等部门没有发挥应有的作用，影响了责任成本管理工作的开展。

6.考核兑现指标严肃性差，不公平。责任成本考核指标没有真正建立起来。由于预算编制不合理、分解不彻底，因此难以进行具体的考核操作。如果按照不合理的预算成本进行考核、奖罚，要么责任分不清，要么在分配时引起很大的不公。公司在考核项目部时往往习惯于以往的模式，按照一定的比例上交的单一指标，完成上交指标的就是干的好，完不成的就是干的不好。由于上交指标和上交比例大多不是根据责任成本预算计算出来的，没有统一的计算范围，大都是靠行政命令往下压。由于考核指标的不健全、不科学，奖励往往只奖领导班子，没有考虑基层员工，形成分配的不公。由于基层员工没有从责任成本核算中获得实实在在的经济利益，极大地挫伤了基层员工推行责任成本的积极性。

三、抓好责任成本管理的措施和办法

1.转变观念，提高责任成本管理意识。责任成本管理工作是否认真执行，关键是看企业最高管理者是否全力支持而定。因此，领导干部观念的转变、重视并全力支持是搞好成本管理的根本保证。首先，领导干部应带领各业务部门提高思想认识，充分认识到实行责任成本管理对企业增强在建筑市场中的竞争力、追求效益最大化的作用。其次，要正确认识客观上存在的困难，结合施工企业的特点，找出适合自身企业特点的责任成本管理办法。再次，全体员工要共同参与经营管理，转变成本管理与已无关的观念，特别是在推动责任成本核算过程中应充分发挥项目部领导的主观能动性，通过推行责任成本核算，真正做到节约成本，提高项目效益，员工真正能够分享推行责任成本管理带来的收益。

2.科学编制责任成本预算，使其具有可操作性。责任成本核算开展的好坏，关键是责任预算的编制。科学合理，简单易行，易于操作是编制责任成本预算的基本要求。再好的制度和办法制定出来，基层作业层、工班都看不懂，执行的效果会大大折扣。责任成本核算的预算单价，不能太高，否则起不到成本控制的作用，单价过低，奖罚兑现难以进行，责任成本核算难以得到有效执行。责任预算编制应该在企业定额的基础上，在充分考虑现场实际情况的基础上，在不受其他因素干扰的基础上事实求是地科学编制责任成本预算，做到任务明确，各项指标分解到位，易于操作。特别是对于“三边工程”图纸不到位的情况下，成本核算部门应及时根据现场的实际情况，编制责任成本预算，以免工程已经快干完了，责任成本预算还没有编制出来，起不到控制成本的作用。

3.培养人才，加强对业务人员培训力度。健全组织，人员到位是开展责任成本管理的根本保证，企业各项规章制度、核算办法离不开人去执行。即使有再先进的管理制度，没有较高水平的人员来执行，也达不到所期望的要求。因此，企业要坚持科学、合理、公开、公正的原则，选拔文化高、业务精、责任心强和思路开阔的人从事责任成本核算工作，组成成本控制骨干力量。企业应根据自己成熟的责任成本核算办法通过举办培训班，开展知识讲座，组织经验交流等各种形式对业务核算人员进行系统培训。企业必须在时间、经费等方面给予支持保证。通过培训大批骨干带动本企业责任成本核算业务更上一个台阶。

4.明确分工，责任成本核算落实到位。推行责任成本不仅取决于企业领导的人决心，还必须有一定的组织机构。将各项责任成本核算的制度、流程等任务分解到各部门。各部门明确知道哪些工作是由本部门负责的，哪些工作是由本部门配合其他部门开展的，做好资料的传递。工程、计划、财务、物资、设备等相关部门密切配合，真正发挥在责任成本核算中应有作用。

5.考核兑现，奖罚并重。责任成本核算的效果必须通过绩效考核进行最终的验证。在工程开始干活时，明码标价，使职工明确作业的内容和价格，知道自己应该能拿多少钱，做到心中有数。在责任成本考核时，必须“严”字当头，严格按照责任成本承包指标及时进行考核兑现。这就要求成本核算工作与考核工作要同步。说话算话，奖罚分明。如果只核算不考核或考核了不兑现，那么一切都是一纸空文。因此，推行责任成本核算必须严格考核，及时兑现。不能因为职工完成了承包指标钱拿的多就眼红少兑现，也不能因完不成指标而减免罚款。对因管理原因造成的亏损，一定要追究责任，不能大事化小，小事化了，该行政处分的就行政处分，该追究刑事责任的也不留情面。奖罚分明，才能调动广大员工的积极性。

6.建立完善的工程项目责任成本分析制度。推行责任成本必须进行全面具体的分析，运用对比法，进行实际完成与责任目标对比，对比出节超的数额，又要运用因素分析指出节超受各种因素产生影响的程度。在分析时要正确对待节超，实事求是地从主、客观因素找原因，不能亏损就强调客观原因，盈利就表成绩。这样的做法掩盖了真实矛盾，达不到对工程成本进行分析的目的。因此，建立完善的工程项目责任成本分析制度，对在责任成本核算中出现的主要矛盾进行全面分析，研究出解决问题的有效办法，以便使分析出的资料为今后的责任成本管理工作起到指导作用。

总之，在建筑工程招标竞争愈激烈的今天，对于施工企业来说，采用低中标的方法来力争在建筑市场取得更大份额已是大势所趋。加强成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路。在推行项目责任成本管理过程中完善制度，要建立健全规范的管理办法，切实提高全员、全过程的成本意识，抓好责任成本管理各项制度的落实，促进责任成本管理的推广应用，提高企业的经济效益，从而使企业在竞争中以低成本、高质量求得生存和发展。

参考文献：

1.管恩华.对施工企业加强责任成本管理的再认识.山西建筑,2001

2.郭继秋,唐慧哲.工程项目成本管[M].北京:化学工业出版社.2005

3.任汉波等编箸.工程项目责任成本管理与控制.中国建材工业出版社,2001

4.张颖,陆庆春,杜晓荣.成本控制与管理(现代经济与管理类规划教材).北京交通大学出版社,2007

（作者单位：中铁十四局集团有限公司广深港项目部 广东广州 511442）

（责编：若佳）